业务流程重组精选.ppt

第十章 业务流程重组 第一节 业务流程重组概述 第二节 业务流程重组的实施 第三节 业务流程重组的发展变化 第四节 业务流程重组与企业信息资源整合 本章小结 10.1 业务流程重组概述 一、业务流程重组的产生背景 亚当·斯密“劳动分工原理” 泰勒 “制度化管理理论” 强调专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制。但是存在分工过细、缺乏全心全意为顾客服务的意识、员工适应性差 结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年，Michael Hammer和James Champy出版了《企业重组》（Reengineering the Corporation）一书。 1995年，James Champy又出版了《重组管理》。一时间“企业重组”、“流程重组”成为大家谈论的热门话题 二、业务流程重组的内涵 Business Process Reengineering,业务流程重组的基本内涵是以顾客为导向，围绕作业过程，通过组织变通、员工授权和正确运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过程”观点和“重组”观点。“过程”观点，即整合具体业务活动，跨越不同职能部门的分界线，以求实现管理作业过程重建；“重组”观点，即打破旧的按职能形成的管理流程，以顾客需求为导向重组新的管理流程，从而提高流程效率。 10.1 业务流程重组概述 业务流程重组的特点和分类 特点 分类 根本性 彻底性 戏剧性 功能内的BPR 功能间的BPR 组织间的BPR 什么是流程？ 三、思考 流程的顾客是谁？ 顾客的订单是什么？ 四、两个问题 1、流程是企业价值创造的机制 2、组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情 3、组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板 4、市场环境的变化要求更加关注客户的需求和满意 5、传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求 7、研究结果 8、总结：流程的作用 9、企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 五、业务流程重组的实施原则 以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 10.2 业务流程重组实施 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道 1 2 3 4 5 六、业务流程重组的适用情况 一类是濒临破产的企业，由于不改只能倒闭，企业只好“背水一战”，业务流程推倒重来，优化流程和组织结构。 企业管理水平较高又需要大发展的， BPR作为“助推器”极大地加速企业发展，使企业成十、百倍的提高劳动生产率。 10.2 业务流程重组实施 1 2 七、业务流程分析的方法和工具 10.2 业务流程重组实施 价值链法将企业活动细分，发现与顾客增值无关的活动，从而除去这些活动。取消这些活动不仅可以降低成本，还能够为顾客提供更快的服务，提高企业业务流程运行质量。 价值链分析法 关键成功因素（critical success factors，CSF）是指那些能够影响企业绩效的主要因素。CSF法可以有效地帮助企业识别自身的竞争力资源，还可以帮助企业找到流程改造的关键区间。 关键成功因素法 约束理论认为，任何系统至少存在着一种约束。在企业流程运行中，流程的效率取决于其中最慢的一环，而不是最快的一环。要提高流程质量必须首先改善最慢的一环，才可以使整个流程得到优化。 约束理论 ABC（Activity based costing）是一种以活动为单位进行成本计算的方法。在进行业务流程重组、分析流程成本时，应用ABC法提供的信息，对所有的经营活动进行分析，可以尽可能地消除非增值性活动。 作业成本法 支持性 活动 基础性活动 技术开发 人力资源管理 企业基础管理工作 采购 进货 物流 发货 物流 市场 销售 服务 利润 利润 运营 生产 流程的原理 零售商 分销商 制造商 供应商 外部价值链： 10.2 业务流程重组实施 1、从价值链看业务流程的重要性 2、业务流程重组分析的约束理论 10.2 业务流程重组实施 八、业务流程重组的实施步骤 10.2 业务流程重组实施 阻力来源 原因 企业高层管理者 1 、担心地位下降 2 、担心失去控制权 3 、不愿冒风险 4 、思想僵化 中层管理者 1 、不愿失去部门利益 2 、担心失去晋升的机会 3 、失业的威胁 一般的基层人员 1 、无法适应新流程的要求 2 、担心收入下降 3 、不愿改变社交圈 10.2 业务流程重组实施 九、流程再造的阻力 市场 拓展 研发 管理 计划 管理 采购 仓储管理 环保 管理 生产 管理 成品管理 质量管理 客户服务 管理 战 略 决