解决管理问题的核心方法.ppt

我们大多数人在挑选一条裙子或是一套西服的时候，都是很依赖于我们的直觉的。 日常生活中的直觉 培养直觉 让思维放松下来 听你内心的声音 相信你的直觉 把直觉转变成行动条件 10．策略思维 在对事物的宏观把握与微观把握之间自由转换的能力可能是我们解决问题的工具箱里最重要的技巧了。 策略思维主要用于： 处理复杂问题 处理模糊问题 剖析真正问题 透过树木见森林 直奔核心问题 观察全景 策略是一种方式，是解决一个问题或者向一个目标努力的途径。 我们应采取什么方式？ 如何才能做到这一点？ 我们应如何给自己定位？ 解决这个问题最好的办法是什么？ 策略问题 如果我们要进行策略思维，就必须将重点从“做”转移到“想”。 策略思维的分析 第1步——停下来想一想 辨别所面临的问题的类型 第2步——后退一步 当我们将问题重构为“需实现”的问题，而不是一种“需改变”的问题的时候，我们从被动思考转变为主动思考。 第3步——重构问题 策略思维的障碍 成功 为什么要变呢？按照这种方式，我们一直做得很成功啊。 缺乏成功 缺少时间 应付危机 具体思维 无意识的假定 策略思维的补救措施 1号补救措施：问恰当的问题 这儿怎么了？ 我们就应当问自己这个最最开放性的问题 这是不是仅仅是一个更大问题的一部分？ 2号补救措施：走开 3号补救措施：反向思维 4号补救措施：图形思维 5号补救措施：找个人聊聊 6号补救措施：向银行经理人做出解释 11．推销问题解决方案 推销方案的5个方面问题： 主动出击 细致设计决策过程 准备充分 诱之以利 克服对变革的抵制 主动出击：你必须使别人了解你的方案 我们首先要强调的是有一个正确的态度的重要性。 你必须主动出击，你必须捍卫你的方案，并且让别人了解它。 细致设计决策过程 谁会牵扯在决策过程中？具体是在哪一个步骤上？ 每一个人在决策过程中都具体扮演哪些角色？ 他们寻找的是什么？他们在做决策时会采用什么标准？ 他们现在对你的建议怎么看？ 需要什么？ 以前曾试过什么？ 有没有其他选择？ 别人在怎么做？ 我们应当如何继续？ 充分准备 建立一个关系网 承认他们优先考虑的事情 表现得像一个成功者 明示你想要什么，及其原因 诱之以利 取得他人的配合 人们不喜欢新科技 好的主张会自己卖出去 人们会读我们发给他们读的材料 必须“克服”这种“抵制” 抵制变化 围绕着这个问题所产生的一些观念。 12．管理者如何解决问题 影响力就是使管理者之所以成为“管理者”的原因。 影响力，不是有多少人向你汇报，而是使管理者成为“管理者”的原因。 管理者利用影响力所实现的工作效果要远远超过依靠自身力量所能实现的效果。 作为管理者，影响力是我们力图实现的，在处理任何一个问题中都是如此。 影响力的含义 介入进来，代替别人进行思考。 我们承认有些事情是很重要的，所以这样处理也是很自然的，我们可以代替他们解决问题。 这种方式我们称之为管理中的指挥法。 最大的问题是别人没有学会任何东西。 指挥——一种自然的冲动 提供帮助——一种比较好的方式 我们的价值——附加贡献 我们作为管理者可以给这个过程带来什么呢？ 经验 听他陈述计划 想法和建议 与之争论 问问题的魔力 一个好问题，不仅能打开别人的思路，实际上还可以引导他们按照我们认为是行之有效的方式进行思考。 具有逻辑性 具有广泛性 一针见血 善于利用资源 有创造性 大胆 现实 为他人着想 主动 果断 逻辑性 横向思维。对行为的后果进行逻辑思维。实际上，就是沿着时间的维度进行思考。 纵向思维。从某个具体问题扩展到一般，系统地进行思考，考虑系统中包含的其他人、其他元素或者其他力量。 你所能提供的帮助和贡献就在于你指导他进行思考这一简单事实。 广泛性 我们希望他能看到事物是怎样相互联系的，整个体系的一部分的变化是如何影响到其他部分的变化的。 作为下属来说，最困难的就是客观地看到问题的各个方面。我们越是靠近一个问题，就越不可能看到它的各个方面。 作为管理者，我们要有全局观念。 减少到两种选择方案 虽然我们从寻找各种可能方案变为只考虑那些可行的方案，但我们手中的方案还是很多。 最理想的是我们能把选择方案的数量减少到两个。 两个选择方案有助于做出正确而自然的决定，3个选择方案可能是实际决策时的最大限量。 不要忽略什么也不做的方案 决定不决策也是一种方案。 有一个规则我们必须记住。 决不要仅仅因为你找不出更好的方案就选择什么也不做的方案。选择什么也不做的方案时，你必须有非常明确而具体的原因。 什么也不做时应采取的行动 观察问题的变化 处理症状 做暂时性决策：迅速做一个决策，但只把它当作暂时性的，只是为了节省时间。 做有条件的决策：做出选择，但在时机成熟或你必须这样做之前不要马上进入方案的实施阶段。 试着“在格子外思考” 答案存在于我们所考虑的