PM成长之.doc

PM成长之路 在说项目协调问题的之前，有必要温习下有关项目管理的一些基本知识，了解了这些基本的东西，应该有助于我们去理解项目协调工作都要做哪些事情。 关于项目的定义：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。 一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。 独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。 关于项目管理的定义： 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。 项目管理是一个综合类的学科，涉及多种知识领域： 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目综合管理 项目具有明确的目标，且是一个一次性的活动过程，所以项目经理的任务就是去调度资源利用相应的管理手段去完成项目，满足或者超过项目“干系人”对项目的预期和希望。 那么“项目干系人”就是项目经理在项目过程中始终要去关注的一些人，因为项目最终的成败，项目的过程都与这些人有关系，甚至这些人就能决定一个项目的命运。还有一点我们必需承认：只要有组织就有政治。哪怕组织再小，只要能够称为“组织”，那么这个组织中一定存在着政治。所以，项目经理在项目开始阶段一定要识别项目干系人并能察觉干系人之间的政治关系以及你执行这个项目的组织内的政治关系。当明确的找出了项目干系人并识别了其中的政治关系，那么项目经理就可以在这些人中间根据需要展开协调工作了。 这是项目协调的最重要的部分，也就是用户协调工作。 我们必需承认在项目实施公司内部由于资源分配等问题，项目经理有必要也必需就这些问题在公司内部展开协调工作，这是项目协调中的内部协调工作。 在项目组内部对于任务分配、工作分工等问题，项目经理同样要进行项目组内部协调工作，有时候，这个协调工作甚至比用户协调工作更棘手、更难以操作。 在项目开始阶段，一般我们都用过一次会议来明确项目的计划等等东西。在这个会议中，同样会成立一个“项目管理委员会”之类的临时机构，这个机构的人员一般由双方项目经理、高层领导等人员组成，主要目地就是有人能够在项目出现关键问题的时候能够商议和决策。不过话说回来，这个委员会一般都是虚无缥缈的，基本就是一个空架子，很少有项目真的靠这个机构来管理问题（双方高层领导如果整天陷入项目中事务性的工作，这个项目恐怕也悬了。），基本还是靠双方PM来协调，或者出现具体问题找分管领导协商解决。 不管怎样，这个“委员会”之类的组织中的用户，显然都是这个项目的“干系人”，不是干系人我想他不会答应去进这个委员会。那么这是PM们识别出来的第一批“干系人”。还有谁是“干系人”呢？一般来说，主任级别的用户都是我们不能忽略的，尤其是检修、运行、经营、物资这几个部门的一把手（不好意思，只能用电力做例子了。） 下面说下有关政治的问题。我们不能指望一个企业一团和气，企业内部存在2个以上的“阵营”是司空见惯的。一般来说企业内部分管你这个项目的领导都是一个副厂或者总工之类的领导。不管是谁管这个项目，作为PM你还是首先想办法弄清楚这个企业高层之间微妙的关系比较好。知道关你这个项目的领导，在那个阵营有哪些对手、和哪些人关系好，下面哪些中层“是他的人”，这在PM日后进行项目运作和项目协调是很关键的。 作为厂级领导，即使看起来分管的是经营、生产或者是总工甚至是管后勤、三产的，并没有进入“委员会”，作为PM，最好把他们都列入“干系人”来管理比较好。 来，回头总结下。 首先找到干系人，简单的说对于电力项目来说，从厂长开始的厂级领导到关键部门的一把手，再加上用户PM，这些都是项目干系人。 第二步，快速弄清楚企业的政治环境。这事情说起来容易，真要弄清楚还真不好办。因为这本来就是敏感的事情，谁愿意给你说清楚啊。我曾经在项目开始的时候去问这些问题，人家的回答：我们厂的事情，给你说三天三夜你也弄不清楚。 这里给大家说几个技巧： 1、和用户PM快速搞好关系。项目刚开始，大家没有冲突只有美好的愿景，PM之间搞好关系这个是比较容易的。和他关系好了，通过他的嘴慢慢了解一些信息。 2、在与中层聊天时可以拿同