“2009终绩效考核的重点和难点”分享.doc

“2009年终绩效考核的重点和难点”分享 “2009年青岛市人力资源管理年会”在山东青岛的黄海饭店隆重举行。以下为年会第三篇章：“非常时期，非凡价值”中几位嘉宾对‘2009年终绩效考核的重点和难点’的分享。 对话主持：王宪亮先生 前翰威特企业咨询首席顾问 对话嘉宾：徐凯先生 宝钢集团人力资源高级经理 张国维先生 全球第二大制药公司-葛兰素史克（中国）副总裁，“100人”成员 汪岩先生 青岛HRM协会常务理事、青啤集团人力资源管理总部部长 黄湘云女士 海尔人力资源部绩效专业中心经理 王宪亮：我想这个话题，大家应该很感兴趣，请他们简单介绍一下自己，然后再展开话题。 黄湘云：各位同仁、各位经理大家好，我是来自海尔集团人力资源绩效专业中心的黄湘云。 汪岩：我是青岛啤酒人力资源部的汪岩，我还是一句话，青岛啤酒的人力资源使命用我们的机制为员工创造快乐，记住激情、和谐、快乐。 徐凯：我是来自宝钢人力资源部的徐凯。 王宪亮：咱们从宝钢开始吧，宝钢在去年风风雨雨中，小半年的时间把过去的利润都丢失掉了，在这个大环境背景下，你们是如何调整自己绩效管理或者是绩效考核工作的？ 徐凯：刚才在聊一个话题，宝钢在去年的90天内亏掉90亿，是用中国的绩效的一个凸显。 第二个，我觉得这是正面的，为什么呢？因为宝钢作为中国钢铁行业的领头羊，无论从管理来讲还是组织绩效来讲，都是我们很庆幸的，我们可以利用先进的工具和方法。刚刚王总也谈到，我们作为钢铁行业，在这方面的一点感受，哪些具体的做法，去年在这个过程中，宝钢怎么说呢，其实用了一定的理念和方法。因为我相信在去年的经济形势下，在这样的情况下，一个好的方针和理念能够带领我们走出来，当时我们的提法是一个思想碰撞的结果，一开始的时候，我们2008年调整绩效管理的理念，因为我是做人资绩效的。我们强化绩效的结果，去年强化的是结果，因为我们更关注做什么。在这样的经济形势下，我们更关系做什么。 第二，我并不代表不关心细节，而是由他们制定整个公司目标的主导者，既体现了我们充分的授权，又体现了我们对结果的调整。 第三点，把话题拉回来，其实对绩效的理解不是那么的深刻，但是我相信很多的公司都遇到这样的问题，国外的公司把绩效和人做捆绑，但是国内没有发现好的方式之前，在作为人的绩效来讲，宝钢是强调退出的结果，在这一点，是去年的整个我们这个行业绩效管理方式。 王宪亮：宝钢的经历，我听说青啤这样的企业，可能在这种过程当中，有一次我和几个开酒吧的朋友聊天，我会问，生意怎么样？他们说生意好的很，我知道稍微低档一点的酒吧反而因为经济危机会很火爆，大家都不去旅游花钱，把钱都花在酒吧了，我不知道青啤的状况怎么样？业务由于大的环境变化，产生一些对我们更有力的一些条件，就像宝钢一样规避自身原因。您是如何调整？如何激励我们所希望看到的行为？ 汪岩：谢谢主持人，应该说在这样一个非常时期，青啤不能说没有受到影响，我们如何判断和评估，甚至说是调整自己的一些策略，包括我们比如说谈到的绩效管理的问题，因为今天我想在主持人的提示下，我们谈的比较多的是组织绩效。我们的组织绩效，从我们的经济危机从2008年到现在，有这样一些实践，一个是在这样的环境和趋势不确定的情况下，如何使我们的绩效激励这种驱动的有效性得到实现？绩效激励的有效性，无非就是驱动我们公司的成长，驱动我们员工的成长，能给大家带来一个比较好的期望和结果。 在目标设立上，应该是这样的，在这种环境下，我们强调一种预算和预测，强调这么一个问题，预测大家知道，是全年的一个经营的盘子，包括组织绩效的时候，设定全年的预算、目标，把目标层层分解，在这样一个环境下，研究预算和研究的结果，恐怕差异非常大。所以我们在做的时候，就是说发挥预测，过程中的预测，月季的一个滚动的预测，我们把月季滚动预测纳入经营考核、绩效考核。 第二就是年度目标的修订，怎么修订？年初既然是环境不确定的，我们年初预算和结果的偏差比较大，怎么办？就要给公司定位，战略定位，你的竞争力甚至是可持续发展的追求所决定的。比如我觉得什么地位，比如说行业增长10%，但是我们是13%、14%，这是客观的竞争力的问题。 再比如说资本市场，每股收益是多少，以这个为主线，这样对我们各个组织单元应该说是作为绩效和激励的匹配性的好的来说，是非常的客观，对目标、结果还有激励保持了一致性的问题。 所以说这个在年终目标设定的时候，要对原有的模式做一个调整。 王宪亮：您能不能谈一下一个很大的难题，刚刚徐凯也谈到了，就是组织绩效和战略挂钩的问题，能不能从这个角度谈一谈呢？ 黄湘云：在这里，是应该分享一下，我刚刚上台的时候，我看到咱们后面这幅画，让我想起我们张瑞敏首席说“海尔是海”，我