人力资源的重要理论.doc

一、新成立的人力部，首先要进行职位分析，职位分析为其他的人力资源管理活动提供依据。 职位分析可以用6个W和一个H来概括：who，谁来完成这些工作；what，这一职位具体的工作内容；when，工作的时间安排是什么；where,这些工作在那里进行；why，从事这些工作的目的是什么；for who,这些工作的服务对象是谁；how，如何进行这些工作。通过职位分析，我们要解决“某职位是做什么事情的，什么样的人来做这些事情最合适”这两个主要问题。 职位分析为招聘录用提供明确的标准，为人员的培训开发提供明确的依据，职位分析最直观的表现形式就是职位说明书。完整的职位说明书的要包括以下几个具体的项目：1）职位表识、2）职位概要、3）履行职责、4）业绩标准、5）工作关系、6)使用设备、7）工作的环境和工作的条件、8）任职资格、9其他信息 职位说明书的范例（要素比较齐全的范例，据职位情况而定） 职位编号 职位类型 职位名称 上级职位 所在部门 编写日期 职位概要 履行职责及考核要点 履行责任 占用时间 绩效标准 工作关系 直接上属人数 间接上属人数 内部主要关系 外部主要关系 工作条件 工作时间 工作场所 使用设备 职 位 关 系 可转换的职位 部门 职位 部门 职位 可晋升的职位 部门 职位 部门 职位 职位关系图 任职资格要求 一般条件 最佳学历 最低学历 专业要求 资格证书 年龄要求 性别要求 必要知识 工作经验 必要知识 外语要求 计算机要求 工作经验 必要的业务培训 必要的能力素质 能力 素质 其他事项 职位分析的方法有：1、访谈法2、非定量的问卷调查法3、关键事法，专门记录工作者工作过程中那些特别有效和特别无效的行为4、工作日志法5、工作实践法6、职位分析问卷法：可以从信息投入、脑力过程、体力过程、同他人的关系、工作环境、其他特点入手 二、进行人力资源规划，根据企业内部环境（经营战略、管理风格、管理体系等），外部环境（政治、法律、文化、相关政策等）， 企业现有人力资源（资源的数量、质量、结构、潜力）进行人员的需求分析和供给分析，制定并实施供需平衡的计划。 需求预测的方法：1.主观判断法，就是有管理人员根据自己的经验和直觉对未来所需人员的预测，适用于短期的预测，人员流动不大的企业。2德尔菲法，专家参与的问卷，采用背靠背的方式，进行多轮预测，最后达成基本一致的意见。3.比率预测，所需的人力资源=未来的业务量/人均生产率 供给预测的方法：1.技能清单：是对员工能力的一个反应，也可以预测潜在的人力资源供给。2.人员的替换：比如甲目前在X职位上，他用三个月就能胜任B职位，也可以通过一年的学习晋升到A职位，3.人力资源的“水池”模型：未来供给量=现有员工量+流入员工量—流出员工量。4.马尔科夫模型：找出过去人力资源流动比例来预测未来人力资源供给情况 三、对于人员的招聘和录用 招聘的流程：确定职位空缺——选择招聘的渠道——制定招聘计划——选择招聘的来源和方法——回收应聘资料——评估招聘的效果 招聘方法： 1.企业内部的招聘（内部晋升、工作调换或工作轮换、降职 ）；2.外部招聘（a.人才市场b.网络、报纸c.推荐d.高级人才也以用猎头公司） 对于新员工，要进行职前培训使其达到完成该工作的能力。 四、培训与开发 培训需求分析的方法主要有：观察法、问卷调查法、资料查阅法、访谈法 一个完整的培训计划应该包含6个W和一个H，即why,培训的目标；what,培训的内容；whom,培训的对象；who，培训者；when，培训的时间；where，培训的地点及培训的设施；how,培训的方法及培训的费用。 培训的评估的标准及方法：1、反应层：即受训人员对培训的印象，是否对培训满意。可采用问卷调查、面谈法、座谈法的方式。2、学习层：及受训人员对培训内容的掌握程度，受训后知识技能是否有所提高及有多大程度的提高。可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法、演示法等方式。3、行为层：对学习成果的运用。4、结果层：即经过培训员工和企业的绩效是否得到了改善和提高。对于行为层和结果层可采用培训后的测试、对受训人员进行前后对比、将受训人员与未受训人员进行对比等方式。 培训与开发的主要方法有：1、在职培训（学徒培训、工作轮换、辅导培训）2、脱产培训（授课法、讨论法、案例分析、角色扮演、工作模拟、网络培训法） 五、绩效管理 绩效的目标大致有三个主要来源：1、上级部门的绩效目标，2、职位职责，3、内、外部客户的需求