人力资源知识点.doc

一、工作分析 人力资源管理建设框架图 1、公司实施战略任务、目标 2、设定组织结构确定部门任务目标 3、岗位说明书：岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求、任职资格、待遇等 员工招聘：根据职务说明书的要求条件招聘。 员工培训：根据说明书对技能的要求进行培训。 岗位评价：评价出每个岗位的价值、确定岗位等级， 制定薪资方案：建立工资等级制度，制定相应的工资福利。 工作目标：设定年度工作要实现的目标， 绩效考核：进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升。 工作分析：为建立合适的组织结构，企业需要确定每个岗位如何支持组织结构。这需要进行全面的岗位评估，以确定每个岗位的角色和责任。这一阶段的最终成果是完整的岗位分析。解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最适合？” 的问题任务：在某一有限时间段为了达到某一特定目的所进行的一项活动。 职责：一个人承担的一项或多项任务组成的活动。 职位：一个或多个任务落实到某一特定员工身上时出现的工作岗位。职位数=员工数 职业:不同组织中相似的工作所构成的工作属性。职业是跨组织的，工作是本组织的。 工作分析：收集数据对一项特定工作的实质进行评价的系统化过程。 工作描述：书面语言说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件等信息。 工作规范：书面语言说明对承担特定工作的员工所具备的知识、技能、体力、个性及经历等的最低要求等信息。 工作说明书：工作分析的结果（工作描述和工作规范）的书面记载形式。 工作分析的作用 工作分析对于评判基于某些雇用法律是否存在歧视至关重要。由于被法庭重视，工作分析必须能够：生成一个全面的清晰的工作描述；评价工作行为的经常性和重要性；对一项工作所要求的知识、技能、能力和其它特征做出精确的估计；清楚地判断哪些知识、技能、能力和其它特征对一项工作职责是重要的。 工作分析的内容 进行工作分析时要细化到某职务的工作内容、目的、主体、时间、地点、关系和方法七个方面。国外学者把这些要察明的问题，归纳为6W1H，即做什么（What）、为什么做（Why）、谁来做（Who）、何时做（When）、在哪里做（Where）、为谁而做（for whom）和如何做（How）。 工作分析的方法：直接观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、 直接观察法 是运用最普遍、最简单的分析方法。具体来说，是在工作现场直接观察任职者的工作过程，将所观察到的工作活动，以标准格式记录下来加以分析的方法。 直接观察法的优点能够比较全面和深入地了解工作内容、工作责任、工作环境和对从业者的要求，操作简单。 直接观察法的局限性　对于脑力活动较多的工作，是难以正确衡量的,如作家；当员工从事一些偶然发生但又非常重要的工作活动时，观察法也会失效,如护士的急救护理；观察时的变形。不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作。 直接观察法的适用：适用于分析相对简单的、重复性劳动的操作性等身体性活动来完成的岗位。使用直接观察法，往往要运用一定的工具。在进行工作分析时，直接观察法往往要与访谈法相结合。直接观察法与访谈法相结合的方式有两种：其一，首先对员工在一个完整工作周期中所完成的工作进行观察，在积累了足够的信息时，再和员工进行面谈，进一步深入了解。其二，在员工工作时，一边对其进行观察、一边进行谈话，二者同时进行。 访谈法 也称面谈法或座谈法，是以受访者所述的有关工作内容作为主要依据的职务分析方法，成为使用广泛的分析方法。从访谈对象角度看，访谈法有：个人访谈 集体访谈 主管访谈 访谈法的优点：适用面广 活动和行为,反映了可能不会明显。提供了一个机会,来解释的需要和工作分析的功能。让员工排气的挫折和观点,否则可能什么糊涂的管理。相对简单和快速的方法来收集信息。 访谈法的缺点被员工看作是变相的绩效考评，调整薪酬的序幕而夸大责任和难度，信息失真和扭曲。 问卷调查法 是通过制定某职务的问卷交由担任该职务的员工填写，来描述其工作中的任务与职责，从而收集工作信息的方法。这是一种比较复杂的职务分析方法。主要了解任务或行为出现的频率、重要性、难易程度以及与整个工作的关系等。 有的问卷结构化程度非常高，有的问卷非常开放，最好的问卷介于两者之间。 问卷调查法的优点可以从员工那里迅速得到分析资料，节省时间和人力,费用低，速度快；可在工作之余填写，不影响工作；调查样本量可以很大；可计算机进行数据处理 问卷调查法的缺点设计理想的调查表很难，还要在问卷使用之前测试员工对问题的理解程度，或由工作分析人员亲自解释和说明；填写调查表由员工单独完成，质量不能得以保障。 工作日志法 是要求从事某项工作的员工每天记录本人的现场工作日志，按照时间顺序不间断地以日志的形式记录下来。员工在记录过程中，既不能认为其不重要而加以排除，也不可由于频繁