推迟出货责任.doc

推迟出货责任 篇一：订单延期交货的相关处理规定 订单延期交货的相关处理规定（草案） 编 码：HSCF-00批准： 持有处： 审核： 页 次： 3版本状态：A 修改状态：A编制： 1. 目的 提高公司生产订单的准时交货率，规范化订单交货期管理，提供相关问题处理的依据。 2. 适用范围 行政管理中心、营销中心、物控中心、质量技术开发中心、生产计划中心及相关部门 3. 处理对象 3.1. 异常情况存在而导致订单延期交货之现象。 3.2. 异常因素存在但因各部门配合而未导致订单延期交货之现象。 4. 处理原则 4.1. 按界定后经济损失（实际/预期）的大小界定相关责任。 4.2. 公司在责任追踪时只针对责任部门下达罚款额度和处理意见，相关责任部门在内部再将认定后的责 任落实到相应的责任个体。 4.3. 公司在责任追踪时，如出现两个或两个以责任部门，各责任部门将按照责任类别（如全部责任、主 要责任、次要责任、关联责任、监督责任）和责任系数而分摊相关罚款额度。 4.4. 损失责任认定由营销中心负责认定并定出损失总额及责任类别，相关责任部门内部责任分配由该部 门主管负责。认定原则如下： A. 损失认定原则： 1. 订单延期交货造成实际损失时，按实际损失的（10-100）%为标准认定处理责任部门； 2. 订单延期交货造成预期损失时，统一按1000元标准认定处理责任部门； 3. 订单延期交货几乎未对我司造成实际/预期损失，但交期延期在（4-15）天内时，按每个订 单按30元/次处理责任部门； 4. 订单延期交货几乎未对我司造成实际/预期损失，但交期超15天或者对公司内部正常运作 造成恶劣影响时，按50元/次处理责任部门； 5. 由于公司内部非部门的客观原因而导致订单延期交货延期时，公司酌情处理； 6. 当订单延期交货而导致同时出现实际损失和预期损失时以上情况作分解认定处理； 7. 当订单延期之因素存在而由于其他部门积极配合最终未导致延期时，每个订单按50元/次 处罚主要责任部门。 B. 责任认定及概念界定： 1. 实际损失：截止责任认定之日起，异常情况所导致的实际已经造成的损失，界定为“实际 损失”； 2. 预期损失：自责任认定之日起，因异常情况导致而尚未发生的但预计必定会出现的损失， 界定为“预期损失”； 3. 订单延期交货：生产车间的订单以相应月份的订单排期表为基础，凡订单实际完成日期大 于公司最终确认日期（如有些订单中途经过交期变更等情况而重新确认日期）之后3天以 上的情况，均界定为订单延期交货；另乐盟、铃木等常驻我司检验的客户以订单的全部产 品处于待检状态界定为订单完成； 4. 全部责任（100%）：订单延期问题之出现全部由某一个部门之因素而直接导致，则该部门所 负之责任即为全部责任（为责任类别，下同），并承担认定后损失的100%（为责任系数，下 同）； 5. 主要责任（50%）：订单延期问题之出现是由某几部门之因素综合而导致，则责任最严重的 部门所负之责任即为主要责任，并承担认定后损失的50%； 6. 次要责任（25%）：订单延期问题之出现是由某几部门之因素综合而导致，则责任为第二严 重的部门所负之责任即为次要责任，并承担认定后损失的25%； 7. 关联责任（10%）：订单延期问题之出现是由某几部门之因素综合而导致，其中除去负主要 责任、次要责任的部门外，其它部门所负之责任，统称为关联责任，并承担认定后损失的 10%； 8. 监督责任（2%）：订单延期问题之出现是由其它责任部门因素而导致，而本部门在事先相关 操作过程中知悉其责任因素但没有把相关信息及时反应给主管部门（生产计划中心）而间 接导致该责任因素没有及时解决，则该部门所负之责任即为监督责任，并承担认定后损失 的2%。 4.5. 相关责任部门的部门罚款总额原则上不超过500元。 4.6. 情节严重者，公司酌情处罚（如：辞退、开除等）。 4.7. 对于生产车间无论订单延期或订单未延期，造成实际损失时，相关处理按文件《生产车间出现责任 事故后的相关处理规定》执行，当订单延期担未造成实际损失按本规定执行。 5. 罚款额度计算公式： A. 当造成损失时，罚款额度=（实际损失+预期损失）×（10-100）% ×责任系数≤500元。 B. 当未造成损失时，交货期延迟在4-15天，罚款额度=30元/次；交货期延迟16（含）天以上时，罚款额度=50元/次。 6. 表单处理程序 6.1. 一般情况下，由营销中心以投诉的方式填写《订单延期交货相关处理登记表》（附表1）交由生产计 划中心联系相关部门并出具过程调查分析，再交由营销中心进行损失认定、责任认定，然