八种竞合模式第一部分全解.ppt

加入ＷＴＯ后，我们的对手都变成了国际化的公司，但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的，它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！——张瑞敏 ?中国发展战略学研究会副理事长管益忻日前撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面临八种竞合新模式。他分析，入世对于中国市场经济发展是一个具有重大意义的转折，而正日益深化着的中国经济的市场化、资本化前进步伐，更加空前急速地、深刻地改变着中国经济。本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化；国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨的步伐加快；各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大；中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越；“成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系将呈现如下模式。 一、海尔模式 　典型的由制造业介入的产融结合。这是一种可直接充作金融资本主导下的产业资本化企业集群，它正在成为可以在国际范围同外资展开全方位、多视角的竞合的大跨国集团公司。它有品牌、服务、顾客偏好技术，尤其是相当优越的客户资产等，以至堪称一流的企业核心能力。 狼群来了，与狼共生共赢！ 战略理念 拆墙论  海尔----国际市场布局理念 ▼? 三个三分之一国内生产国内销售三分之一国内生产海外销售三分之一海外生产海外销售三分之一▼三位一体海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。▼三融一创融资、融智、融文化，创世界名牌。  国际化战略阶段之一 国际化战略阶段之二 ★实施创造有价值的订单，不打价格战的发展思路，整合全球资源的国际化、本土化并上升到竞合形式的发展战略 。 “多重竞合”是海尔发展重点 “多重竞合”是海尔发展重点 “多重竞合”是海尔发展重点 竞合论 竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。 竞合的基础是优势互补； 竞合的方式是资源互换； 竞合的结果是双赢发展。  资源论 不在于企业拥有多少资源 而在于整合了多少资源  二、海尔的发展战略 海尔的发展战略演示图 　二、中信模式 这是由金融资本介入工商实业产业形成的金融主导下的产业资本化企业集群。中信、中保等进入实业产业的战略行动都是这样的案例。他们正在大举向实业产业渗透，但其每一较大举动几乎都有同外资的竞合交错、关联，同时，亦产生一些磨擦和矛盾，最终以竞合关系而相处之。 三、长虹模式 　与这种情形相类型的企业集群一般亦有金融作后盾，但这是国家而非民间资本支持的半产业化资本的竞合关系。长虹亦有包括营销、品牌、相当高顾客忠诚度的客户群资产，但其凸现优势的核心能力则主要是其核心技术。 长虹战略联盟 长虹战略联盟 2001 年6月9日 ，长虹首度公布将与世界电器巨头飞利浦联姻合。 2004年4月7日， 长虹-华润三洋强强联手 缔结战略同盟。 2004年12月08日，四川长虹与成都电子科技大学共建校企发展战略 平台。 2004年09月08日，四川长虹与中远集团缔结战略合作伙伴关系 。 　四、燕（京）青（啤）模式 这是一类民营化（机制）色彩已相当浓厚了的国企上市公司，它们有的不乏有资金支持（如燕京），品牌亦发展到一个相当高（或原本就很高）的水平；而有的（如青啤）则是大名鼎鼎的凸现品牌能力持有者，但二者尚未真正进入金融层面以正面迎对跨国公司之竞合实力；当然，这种能力直至今日，仍带“国家资本”色彩。 啤酒王国 除中国以外的其他大国啤酒市场已经饱和，AB、SABMiller等海外啤酒商正纷纷在华扩张业务。AB上周在哈尔滨啤酒的控股权之争中战胜南非SABMiller，注资7.57亿美元入股这家中国第四大啤酒公司。 　　世界排名前五位的啤酒企业都在中国啤酒厂有股份。最大啤酒公司AB已与中国四大啤酒商中的两家建立合作关系。SABMiller持有中国第二大啤酒生产商华润啤酒49%的股份。 青岛啤酒成长记 青啤“一统鲁啤”的格局已非常渺茫，后院难以安定 山东啤酒市场容量很大，同时啤酒企业众多，竞争也十分激烈。作为山东老大，同时也是全国前三强的青啤，曾一度有“攘外必先安内”的计划，打算通过大规模的收购兼并，将山东啤酒行业纳入自己的管控之下。但经过数年来与山东省内外各啤酒企业的博弈，加之大形势的变化，时至今日，青啤“一统鲁啤”的格局已非常渺茫，后院难以安定。 ■行业巨头的楔入 ■内外情势的变化  　燕京啤酒是中国没有外资合作伙伴的最大啤酒公司。燕京啤酒表示它更乐意收购其他公司，而不愿意被收购。 燕京啤酒与惠泉啤酒签