京东商城元旦.doc

京东商城元旦篇一：京东商城发展史 京东商城发展史 2012-03-31 22:47:31 转载▼ 标签： 杂谈 “ 2011年京东要踩刹车。”2010年12月18日，在带领网友参观完京东的仓库后，京东商城CEO刘强东说。 而即便是踩刹车，他给京东定下的增长速度也达到240%至260%，销售额从2010年的102亿元增长到2011年的240亿至260亿元。 但是如果依照京东增长的惯性，这个数字可能会更惊人。2007年，京东销售额尚只有3.6亿元；此后三年，京东的营收增长率为1813%。如果按照2010年的发展速度，到2011年底，京东的销售额可以达到350亿元。 这种发展速度让它成为2010年中国最受风投追捧的公司之一。在先后两次获得今日资本等风投机构共计3100万美元的投资之后，2010年初它又获得了老虎基金两期共计1.5亿美元的注资；到年末，刘强东又宣布其第三轮融资规模已达5亿美元。“这比两家国内B2C公司上市募集资金的总额还要多。”刘强东说。这两家公司指的是当当和麦考林，分别在纽交所和纳斯达克上市。 但对京东来说，速度所带来的并非全都是快感。 当京东销售额刚过亿时，今日资本总裁徐新担忧过速度过快的隐忧。2008年时，徐新说，“我们想帮他们控制速度。现在感觉怎么做都来不及，太快了。” 今日资本是京东商城引入的第一家风险投资机构。2007年刘强东希望从今日资本融资500万美元，徐新对刘强东说，“你还没有体会到钱的威力”，之后给了他1000万美元。徐新说的威力是，京东如果用这笔钱打好基础，可以厚积而薄发。 在徐新眼里，刘强东是再好不过的零售业创业者：他1998年开始在中关村销售光盘刻录机，并在此后做到全国总代级别，深谙零售门道，懂得薄利多销和控制成本。光凭这些，刘强东更有竞争力。 2008年5月，联想ThinkPad业务京津冀分区的总监张清舫关注到京东每月可达几百台的销量，相当于联想的高级经销商，于是开始接受京东商城谈直供事宜的请求。这正是刘强东的策略之一：用低价扩大销量，再用销量来说服更高层的代理商为他供货，甚至是厂商直供。当一个产品日订单量稳定在500个以上，京东商城会绕过经销商试探性地与厂商接触，以取得直接进货权限，这可为京东商城赢得更有诱惑力的进货价格和促销费用。 即使厂商因京东低价策略而担忧渠道窜货问题时，刘强东也能以其强硬姿态成为获胜的一方。2008年末，明基曾言辞激烈地指责京东商城低价带来的窜货问题。但随着京东销售明基产品数量增大，明基不得不屈服，并成为京东的直供厂商之一。 “他野心勃勃，对生意很敏锐。”徐新说。更何况，他赶上了一个好时候。2008年之后，中国的在线零售市场出现大爆发。以至于上网淘宝已经成为一二线城市年轻人的一种生活方式。2010年11月11日淘宝商城推出光棍节促销，当日的销售额即逼近10亿元。据艾瑞咨询预测，2011年中国互联网B2C在线零售总额可能达到1444.7亿元。刘强东自己则预计，再过五年，中国在线零售总额能够占据整个社会商品的零售总额的8%左右。 2008年春节之后，京东商城的销售额已在以200%的速度增长，但利润和流动资金出现了问题。今日资本开始教京东搭建考核系统，将毛利率和流动资金作为考核指标，缩短存货时间并提高应付账款。此外，徐新还告诫京东需要在后台系统、物流配送和人才方面进行加强。“京东需要练好内功。”徐新当时说。 当时，刘强东已带领一个60人的信息团队建好后台信息系统，用数据来考察京东的成本和效率。例如技术和采销人员会不断调整存货的适当规模，以保证在仓储成本和满足订单方面求得平衡。一度京东的存货长达18天，之后刘强东将之降至7天。 但问题还是来了。2009年春节前夕，刘强东呼吁网友不要上京东购物，因为京东当时已无力应对爆仓问题—其元旦和春节的促销使得订单猛增，远远超出京东的配送能力。京东的高管不得不用最原始的方式应对这一危机：轮流去仓库加班到深夜，协助拣货打包。这些压力京东足足用了数月来消化，却依然导致用户抱怨京东货物运送的迟滞。 刘强东解释那次危机始于他对2008年形势的误判。他认为金融危机会使2009年订单增长放缓，现有仓库物流足以应对。但结果出乎预料。彼时，京东已租下北京城南一个1万多平方米的仓库，并在上海和广州都有仓储中心。 这让他开始构思一个庞大的仓储和物流建设的计划。从2009年下半年开始，京东将所融资金的70%全掷在仓储和物流上。他在各种场合说，在上海嘉定将会有一个叫做“亚洲一号”的现代化仓库，这个仓库“有鸟巢的8倍那么大”。除此之外，京东希望在2011年底会有7个一级物流中心和25个二级物流中心为仓储减轻压力。 这也正是外界质疑京东资金会断裂的原因之一。亚洲一号完成需6亿元，其余物流中心造价也在亿元以上。而且，京东2010年底