2013研发多项目管理董奎.docVIP

研发多项目管理 【时间安排】2016年6月27-28日北京 6月23-24日上海 6月20-21日深圳 【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干等。研发项目工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作，。 掌握 掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具 掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航 掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT 清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系 掌握单个研发项目的关键管理方法和工具 Don：（）会员专业背景： 研发管理咨询经验： 研发管理培训经验： 案例分析研发项目管理概述 项目管理Project Portfolio Product Multiple Project 高效多项目管理的八个重点 决策机制 组织支撑 产品规划 技术管理 平台规划 资源计划 管道管理 组合报告 高效多项目管理的四个基本支撑 项目计划 项目控制 度量分析 冲突处理机制 演练与问题讨论研发项目…） 决策之责任主体 业界最佳研发决策团队：PAC、IRB 决策团队成员组成 决策团队成员的责任划分 决策之时机 设置业务决策点的必要性分析 案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解 决策之依据 为什么需要《业务计划书》 如何提炼和汇总《业务计划书》 案例讲解：某IT产品业务计划书样例 决策之流程 会前、会中（30+10+5分钟）、会后 决策之标准 决策之执行与跟踪 多项目管理八重点之：组织支撑 高层决策团队：PAC、IRB 规划策划团队：PMT、组成、职责 开发实现团队：PDT、组成、职责 监控协调：PMO、组成、职责 维护管理团队：LMT、组成、职责 团队之间的汇报、监控关系 研发多项目管理之：规划 + 平台 多项目管理八重点之：技术管理 预研、技术开发、产品开发的区分 技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍 计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…） 测评重点不同 团队管理模式有区别 技术开发与产品规划、产品开发的关系 多项目管理八重点之：平台管理 共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化 平台开发团队组成、职责定义 案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍 案例讲解：业务某公司平台规划展现 模板讲解：业务平台开发项目任务书内容 技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义 技术路标与产品路标的关联定义 技术平台的迁移与升级计划 技术平台与产品的交付与测试配合 模板讲解：技术平台的决策分析报告 案例分析：某网络设备公司的平台介绍 案例分析：某食品产品的平台介绍 多项目管理八重点之：产品规划 支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……） 路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划） 产品路标规划过程解析 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 产品战略与路标规划决策评审 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 决策标准（评审关键要素） 研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告 多项目管理八重点之：资源计划、管道管理 研发资源管理的三层级 资源历史使用状态展现 资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求） 中长期资源规划（满足多项目资源管理需求） 研发资源管理的重点（人员、关键设备） 2个基础工作： 员工任职资格体系构建 员工技能数据信息库 单项目中长期资源计划制定 研发各个职能部门中长期资源计划制定 资源管道载量分析与调整 管道载量线 项目整体进度表 项目中长资源计划 部门中长资源计划 案例讲解：某公司的管道载量分析报告 资源计划的跟踪、管道载量的动态监控 多项目管理八重点之：组合报告 多项目管理常用监控手段 项目状态转移图 组织能力基线控制图 进度监控一览表 资源管道动态载量图 跨项目变更管理 跨项目需求分解与分配跟踪 技术评审实现技术协同 多项目组合报告 责任主体：PM、POP、PMO 案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告 研发多项目管理之：四大基本支撑 项目计划 WBS、OBS 计划分层 里程碑计划 项目执行计划 个人任务 情景化知识管理在研发项目管理中的应用 度量分析 度量……） 常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……） 度量管理过程 度量流程、涉及角色介绍 过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….） 过程资产库（PAL） 度量分析工具 Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图 冲突处理机制 项目控