多角化策略之評估.pptVIP

Chapter7 公司層級策略—多角化與經營範疇重整 授課教師： 本章綱要 多角化策略之動機 多角化策略之評估 多角化的進入策略 策略重整 多角化策略 企業成長策略可以分成市場滲透策略、產品擴張策略、市場擴張策略、非相關多角化策略與垂直整合策略五種型態。其中，後面四種型態可視為是多角化策略之一環 多角化策略之動機 (1/5) 多角化策略之動機 (2/5) 分散經營風險：不要把所有的雞蛋放在同一個籃子中，是較為消極的動機 增加企業價值：多個事業單位因為共同「分擔成本」或「創造利益」所共同形成的優勢，亦即：B(X＋Y)＞B(X)＋B(Y) 多角化策略之動機 (3/5) 擴大或調整營運範疇：當本業已經成長緩慢、飽和或出現衰退時，或者企業的成長或獲利出現下降的趨勢時，有必要考慮尋找高成長的產業或是新市場投入 可以用BCG矩陣評估 金牛 明星 問題兒童 狗 多角化策略之動機 (4/5) 多角化策略之動機 (5/5) 追求創新，創造學習經驗：透過新事業領域資訊的蒐集、分析、評估，以至於投資、經營發展的歷程，持續與外部環境互動，並內部化成企業的新知識 追求財務效率：內部市場優於外部市場在於企業對投資標的的資訊能充分掌握 經營者／高階主管個人考量：許多經理人寧可選擇多角化分散業績大好大壞的風險，降低被撤換的危機 多角化策略之評估 多角化策略之評估： 新事業適合度－吸引力分析(1/2) 多角化策略之評估： 新事業適合度－吸引力分析(2/2) 新事業適合度 公司能否對新事業做出重大貢獻 公司能否找到好的團隊來管理新事業 公司高階管理者，是否真正了解新事業 新事業吸引力 成長潛力：產品生命週期與成長驅動因素 競爭壓力：以五力分析來衡量競爭壓力 多角化策略之評估： 公司層次的適配考量 目前的多角化投資，是否符合公司的核心目的 新舊事業在文化上是否可以融合 對原有事業發展所產生資源排擠現象 在取得資源及內部移轉至新事業有否執行上的困難 學習效果：在多角化的企業中，就可以做到內部的異業學習，但是進入新領域確實是進行組織學習，創造新競爭優勢的一個方式 多角化策略之評估：企業整體多角化的程度 (1/2) 單一事業（Single business） 主軸事業（Dominant business） 特定範圍相關（Related-constrained） 連結性相關（Related-linked） 高度多角化（Highly-diversified） 多角化策略之評估：企業整體多角化的程度(2/2) 過度集中在單一事業與過度多角化都不好。主要的原因是單一事業無從發揮綜效，而且風險較高，且過度多角化使得公司經理人必須面對許多不熟悉的行業，無法專注核心本業，導致管理不善 多角化的進入策略 所欲進入之領域的資源與能力，與目前經營範圍的資源與能力的相關性，並且根據相關性高低，可將新事業分為三個區域 與本業高度相關 與本業部分相關 與本業低相關度 與本業高度相關領域的進入策略策略槓桿綜效 從現有的資源與技能來思索多角化方向，取得綜效優勢，是絕大多數策略學者專家建議企業在考量成長策略時，應列為第一優先的要務 內部發展：在進入一個新領域時，在現有的組織架構下，主要的資源是來自企業內部 內部創業：企業強調創新，鼓勵員工提出新產品或新市場的構想，稱作內部創業 水平式購併：最主要是增加規模，也可增加新產品線或是進入新的區隔市場 與本業部分相關領域的進入策略 (1/2) 當企業要進入的新領域，同時要用到現有資源以及自外部取得資源 取得授權／技術移轉：主要針對要進入的產業具有某些技術上或被保護的資源所構成的進入障礙，必須藉由購買這些資源的方式，才能進入 合資：合作夥伴在資源能力上會形成互補，以彌補企業所缺少的資源與能力，因此是多角化至與本業部分相關領域的一種途徑 與本業部分相關領域的進入策略 (2/2) 非股權式策略聯盟：指兩家以上的企業以不牽涉到股權的方式在業務上進行合作，此種策略將在第八章中說明; 如相互授權（cross-licensing） 就是一種聯盟方式 綜效式購併：指的是兩家企業在資源上能形成高度互補，因此購併後，除了原有範疇因資源的結合而產生更強的競爭優勢外，還能帶來許多新事業領域的機會 與本業低度相關領域的進入策略 主要目的為調整或擴張經營範疇、分散風險或追求財務效率 學習性投資或購併：購入一家現存企業，藉此熟悉該領域的經營技巧。通常相對規模較小的企業，稱為學習性購併 創業投資 對外招募新事業團隊 策略重整—範疇的縮減 (1/3) 在某些情況下，企業可能必須藉由縮減經營範疇，也就是出售或關閉某些事業部，來提升價值。稱作策略重整 其重要性並不低於多角化進入一