电销主管技能之绩效面谈.ppt

面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏； 主管必须对这些资料谙熟于胸，即便不能熟记，也要随时能找到相关记录，尽量要避免左翻右翻也找不到所说内容的情况。 批评和指责会造成TSR的逆反心理，紧闭心门，谈话的效果会大打折扣，而且如果以后再找其PRP的时候，TSR可能本身就有抵触心理了，要培养TSR愿意和TL进行PRP的习惯，因为他知道TL能帮助他成功。 记住：TL维持公平、公正的原则很重要。 例如：你PRP的对象是一个活动量不足的TSR，与其说：“你每天都只打一个小时的话，这样下去你一定会完蛋的！”不如改为正面的鼓励：“你看！前几名的人业绩这么高，就是因为他们每天都有4到4.5小时的活动量，如果你也可以增加你每天打电话的时数，你一定可以达到跟他们一样的业绩水准……”，鼓励为主的方式会让TSR在PRP后情绪饱满的上线打电话。 分组讨论分析案例的背景，商量PRP的主题和思路，演练操作步骤，现场选取一组模拟演练，一名伙伴扮演TSR，一名伙伴扮演TL,另外设一个观察员 徐伟 徐伟 徐伟 PRP-----绩效检视与计划 Performance Review Plan 课程大纲 徐伟 一、PRP的两义 二、PRP的事前准备 三、PRP的五大原则 四、PRP的五大步骤 五、PRP的注意事项 六、案例情景演练 徐伟 PRP定义 Performance Review Plan 绩效检讨与计划 绩效面谈 是主管与部属之间一对一的绩效检讨 与规划未来工作的工具 一、PRP的两义 徐伟 绩效 面谈 PRP 徐伟 游戏：沟通盲区 徐伟 PRP意义 镜子 指南针 战鼓 徐伟 二、PRP的事前准备 （一）时间准备： 时间尽量选在“非黄金”时间段： 早10点前，下午2点前，或5点以后，或约定的时间 30分钟之内 有计划的监听和谈话 ： 每天2-3个TSR （2个有问题的，1个top sales） 时间分配： 30%时间 → 10% 的Top sales 50%时间 → 70% 中水平TSR 20%时间 → 20% 差的TSR 徐伟 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (二) 地点的选择： 徐伟 (三) 工具的准备： TSR目前业绩追踪表 TSR考核与晋升追踪表 TSR近期一周活动量 TSR数据追踪表 确定PRP主题（KASH） 其他… 徐伟 三、PRP的五大原则-SMART S——Specific 直接具体原则: PRP交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。 徐伟 M----motivate。 互动原则: PRP是一种双向的互动，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。  徐伟 A ---action。 基于工作原则: 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。  徐伟 R ----reason。 分析原因原则:反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。  徐伟 T——truSt。 相互信任原则（Trust）：没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢