战略概述与基本框架方案.ppt

* 评价战略成功的可能性的第二步是要判断竞争者对新战略的可能反应。大多数顾问组都认为这是很难的——我们的非正式调查显示只有三分之一参加过战略研究的合伙人明确地尝试过这一步。 这一步困难的部分原因来自于试图用一个模型分析所有竞争环境。实际上，至少有依据已经研究过的行业设立的三组模型： 单独反应模型适用于两家厂家垄断或少数垄断的行业。如，当每一个竞争者可以（也能够）独自对另一个竞争者反应时。这种情况下，可采用类似“战争游戏”的流程及博弈论等模型。 集体行为模型是指那些竞争者不必对一个竞争者的动作反应，但必须对其他所有竞争者的动作有反应的环境。典型地，这可以是多数垄断行业（即7到10个厂家）。这些环境中，竞争者可以采用“兽群本能”，即通过问“如果除了我的其他人都照着做怎么办？”采取反应。博弈论也可以适用于这种环境。 细分化模型适用于高度分割的行业，竞争者不必要对其他竞争者的动作有直接反应。这些环境中，竞争反应的关键是大多数竞争者模仿成功新战略的速度——这样在这段时间内客户将享有独特竞争优势。 第6步:设计细节并实施 一旦战略被选中，顾问组必须丰富细节并帮助客户准备实施。即使某某不直接参与实施阶段，顾问组应写好关键过程及相关责任和时间安排。 这阶段的第一步是完善战略本身。顾问组应该已经在第4步（产生战略选择）准备好“快捷”描述，在第5步（测试动态影响并选择）精炼描述。现在，顾问组应该参考第2章提供的描述全面细化战略所有方面。 许多情况下，推荐的战略会要求客户组织效率的深刻调整。战略、技能和共同价值观是制胜法宝。这三个S共同构成组织远景。它们相互补充和加强。中间交汇的地方是组织远大的目标。 7-S模型，显示组织的各要素如何相互配合。战略、技能和共同价值观，结合其他4S，能够也应该用来构造组织的技能和共同价值观。 在过去几年中，公司对组织的思考有了很大的进步。7-S模型仍被认为是一个有力的诊断工具。一些组织绩效部门的人认为，在那些客户要求在某方向上重点调整、注重权力、管理过程等项目中，7-S模型就需要补充。 变革的动因展示了一个基本的集成化绩效调整过程，尤其列出了为某些动因设计改变方式的方法。 一个战略需要更广泛的组织效力时，顾问组也许会被要求考虑重点在三方面的改变流程： 为变革做准备 带来变革 维持变革 这些组织变革的要素将会贯穿整个战略改变。 第7步:监控结果 作为战略发展的最后一步，顾问组应该监控战略调整的结果，并作适当和必要的调整。战略发展是一个动态和不断重复的过程，需要不断的关注。 最后，在一页上总结战略发展的各个步骤。 战略发展思考流程总结 回避风险 总体风险 特殊风险 令人满意 “足够好就行” 最大可能危害最小化 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 最高质量 创造机会 设定目标 定义经营单元 进行环境分析 产生战略选择 测试动态影响选择 设计细节并实施 监控结果 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 第6步 第7步 目标种类： 经济价值 利益相关者剩余 其它目标 适应公司远景和战略 真实的/陈述的目标 产品 顾客群体 技术 成本结构 地理因素 结构 需求经济学 供给经济学 产业链经济学 行为 营销 产能改变 纵向整合 内部效率 绩效 财务 科技发展 雇佣对象 竞争 竞争方案 竞争优势的种类： 专有资产 特有的竞争力 集中 讨价能力 跳越环节的讨价能力 获得 要求的条件 战术 创造 提高消费者的价值 提高基本需求 降低行业成本 发现新的最终用途 合作 供应商 分销商和零售商 竞争者 客户能否施行？ 愿意改变 有能力改变 竞争者反应 单独反应模型 集体行为模型 细分化模型 消费者反应 5 Cs 监控结果 调整战略 文件概念 确定动作 价值传递系统 业务系统 实施（SMILE表） 定义技能 关键职位 构建技能程序 变革准备 发生变革 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 实际上，某某的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的——但其他公司也是这样。STI不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战略环境中的一个特殊情况。 C P S Situation analysis Business concept Business system where how when 近期战略革新 近20年中，新战略和战略理论层出不穷。这种爆炸式增长是能觉察到并且实际发生的。 第一，我们感受到这种爆炸式增长，仅仅是因为对于战略这一主题所作的努力程度有很大提高。同时，当更多的专家在同一个领域进行研究时, 他们就会发现原本就存在的多样性,，从而进行了更多的细分。 第二，更重要的是，客观环境很适合战略细分有实质上的进展。科技、反常现象、全