172、西部机场集团青海机场现场运行部通信导航中心“导向”班组经验材料.doc

夯实基础 激发活力 全力打造“六型”全优班组 —青海机场公司现场运行部通信导航中心导向班组 2012年，青海机场公司紧抓集团公司“班组建设年”活动契机，以“抓基本，强基础，提素质”为建设内涵，以“六型”全优建设为内容，深入推进青海机场公司班组建设工作。尤其是现场运行部通信导航中心“导向”班组紧紧围绕公司战略行动计划，以绩效管理为手段，以增强班组的凝聚力、向心力、执行力为目的，以班组建设提高了业务技能，以班组建设培养了人才，以班组建设抓好员工管理，以班组建设提高了基础管理水平，以班组建设促进了精细化管理。 一、以班组建设强基础 现场运行部通信导航中心“导向”班组主要承担西宁机场6个导航台、电话站、甚高频、航班信息发布电台、多声道记录仪等设施设备的运行保障和维护维修工作，并肩负着对支线机场的技术支持与业务指导，班组成员全部持证上岗，持证率达100%。“导向”班组以“发挥好一个平台、建立一套制度、运用两项工具、强化两种意识、锻炼一批人才”为总体思路开展好各项工作。 一是发挥好一个平台，畅通信息沟通交流。利用好班前班后会、民主生活会这一信息平台，开展学习交流、信息传递、工作布置、总结讲评、分析改进，规范了班组运行和制度的有效落实，更能清晰地掌握人员的工作动态和思想状况。 二是建立一套制度，夯实班组建设基础。通过制定学习培训、员工管理、岗位职责、业务流程、运行标准、设备管理等一系列制度，进一步明确工作规范、量化工作标准。比如环境形象考核就有46项标准。设备管理方面实施精细化管理，对设备档案、安全操作、故障处理、日常维护、记录台帐、仪表工具管理等，制定详细规范，确保运行正常、管理到位。 三是运用两项管理工具，提高班组管理水平。班组使用战略分解和绩效管理两大管理工具，对接公司战略行动计划和部室绩效合约，按年、月、周、日细化到每位员工身上，使全员主动承诺，并每月对绩效结果评估，实行奖罚机制，有效提高班组执行力，提高班组基础管理水平。 四是强化两种意识，激发班组活力。即服务意识和团队意识。“导向”班组注重做好服务飞行和服务运行。在服务飞行方面，精细维护设施设备，达到信号精准、稳定、可靠，确保飞行安全。在服务运行方面“导向”班组对运行部门的通讯设备实行主动上门、跟踪服务，确保内话畅通。在“团队意识”方面，“导向”班组注重团队活力，认真组织开展劳动竞赛，企业文化知识竞赛和群团文体活动，激发团队激情与凝聚力，丰富员工文化生活。 五是锻炼一批人才，为公司输送技术力量。认真落实公司“管理就是培养，严格管理就是加快培养”的理念，加快通导技术人才队伍建设，为公司“一主八辅”运行奠定基础。近两年“导向”班组己为青海已建支线机场培养持证专业人员8人，目前还在不断为在建支线机场培养技术人才。 二、以班组建设创新工作方法 1．创新培训方法，强化资质能力。 针对员工实际情况拟定培圳计划，通过专人督导、人人授课、技能评审等方法加快新进员工技能提升。“导向”班组培训工作由助理工程师督导，定期开展专业理论授课，强化学习总结和考核，做到人人能讲理论课。为提高技能水平，在设备维修保养中人人做到时时能参与、件件能上手，及时纠正操作行为，并在现场讲解以往的各种案例，每月对每个人的理论考试和技能评审形成综合排名进行公示，鼓励先进、激励后进。 2．注重技术攻关、节约生产成本。 2012年导航监控室多声道记录仪（2003年购置）突发故障，直接影响机场重要岗位通话记录，厂家也因设备技术淘汰原因无法提供相关售后服务。为此，“导向”班组成立专项技术攻关组，充分论证后利用报废电脑的原件对记录仪原操作系统软硬件进行升级，奋战60小时成功排除故障，令厂家大为惊叹，同时也为公司节约设备更新费用约15万元。另外，为避免西宁二期投运时新旧配线架割接造成通信中断问题，“导向”班组对割接技术进行细致论证后，采取并联式割接和加装中心数据交换板（ECFC）技术，成功解决通话系统大面积瘫痪的问题，并节约生产成本约5万元。 3．加强现场管理，控制运行风险。 科学进行现场管控，是避免运行风险的有效手段之一，“导向”班组充分利用班前班后会、班组风险评估讨论会、现场监督巡查等，及时查找工作中存在的风险源，随时对风险防控方案进行完善，采取有效控制和整改措施，并通过班组看板、班组园地、班前班后会等形式，传达至全员，使风险源控制更具科学性、合理性、操作性。 4．开展班组结对帮扶，共同提升班组基础管理。 营造良好的“学、比、赶、超”氛围是实现班组共成长同进步的有效方法，“导向”班组以班组内部对标为手段，与其它班组签订班组结对承诺书，采取“请进来，走出去”的方式方法，共同分享班组建设中取得的成果和经验，请后进的班组来我班组学习，先后共有20多个班组、140余名班组代表进行观摩学习，并充分利用公司班组文化园地、班组工作专刊，积极