印刷企业怎样做好PMC管理.docVIP

?印刷企业怎样做好PMC管理 　PMC工作要想做好，就要从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中间的每个环节都需要进行控制，即供、产、销控制。那么，对于一个工厂产品的完成该如何进行控制？控制的突破口在哪里？下面，就如何开展供、产、销的控制工作谈谈个人的看法。 　　一、做好基础数据的收集工作，一个企业想要达到供、产、销顺畅，基础数据的收集工作是必要的。 　　1、做好车间机器产能的数据收集工作 　　产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，通过一台机器一小时的水平产出和一个操作员一小时的水平产出，来计算出在一天内一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。 　　2、统计产能是回复客户交期的最重要依据 　　现在的市场大环境在执行着“强者胜，弱者衰”的法则。很多人说，我们已达到行业水准了。其实行业水准只是上万次机会获取一次机会的能力，这样的企业是没有竞争力的，只有做好精确的产能评估、统计和安排，才能获取客户更大的信心。 　　3、统计产能评估要避免车间人员的教条思想，有些车间管理人员往往会根椐以往的生产经验下定义“只能做到多少”，缺乏突破性，报告数据往往留有余地，生怕承担责任。 　　4、统计产能要以实测为主，首先把性能不同的各类机器各找出一台，把不同规格产品所用的原料找出一批，把操作熟练程度较好（不是很熟练也不是很生疏）的工人各找出几名，然后给一台机器或一个工序定出一个产能测量人员。到达测量的开始时间时，一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机时开始看时间，测出一个小时的生产产量，即可知道此类机器一个工作日的产量，然后把相同的机器一个工作日的产量累计在一起，就知道车间的日产能了。当然，也可以通过工序或车间长期的统计报表，算出平均产能。不过，这样的数据是不会有突破性的。 　　二、根据计划编排原则做好WIP 　　1、交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。 　　2、定单分类 　　我不赞赏客户分类，因为每个客户做进来，都是经过评估了的，所以我们都应该服务好。定单分类有必要，这个工作主要靠业务人员从客户采购和研发那里多了解定单信息。 　　3、产能平衡原则 　　避免出现瓶颈工序，在定单安排时要充分考虑测试、成型工序，这两个工序有测试治具和模具的生产效率限制，当然批量大的定单可以考虑预备多套生产工具。很多时候在测试工序延误交期的情况比较多，前制程控制不好，测试速度会受到影响，修理板就多，在这里发现不够合格产品交货时，已经是延误了一个工期了。如果每个型号都安排做产品中测试的话，不光延长了工序，也增加了成本。 　　4、工艺流程评价 　　工序多，工艺复杂的肯定时间长，要重点关注。 　　三、定单前期准备工作要做好 　　1、做好物料预备，确定采购周期，采购周期是指从公司采购部正式下采购订单开始，到供应商送货到公司为止，中间所经历的时间。采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”。 　　2、外协加工商的质量与交付管理要专人跟踪。定期到外协加工商生产现场进行稽查。 　　3、设计开发部门要做好产品的生产辅助工具的准备工作，重点定单专人跟进。 　　4、定单处理环节要有时间限制，很多企业延误交期并不是产品在车间走的时间太长，而是定单在办公室耽误的时间太多。比方说客户定单长时间没有人查收，定单审批不及时，定单优化处置不合理等等。 　　5、采购部要与供应商统计好每个规格物料的“最低送货量”这个指标。这个指标对于订单小、原料用量少的物料，如果不做好这个指标的统计，稍不留神就会出现停工待料的情况。 　　6、做好“动态安全库存的计算工作”。要想达到给客户及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况，就必须在仓库给常用物料备“安全库存”。 　　7、根据市场部月度定单计划，结合工序产能做报告给高层，提前产能优化和人员储备。 　　四、定单结清与改善工作是不可忽略的 　　1、每日组织生产计划达成检讨会议，已经完成的和未按交期完成的通报张贴，建立制度奖惩。 　　2、甩期、尾数、重点产品专人跟进。 　　3、定期检查生产现场管理，对于影响高效产出的现象向部门提出改善要求。 　　4、提高生产效率和产品直通率，组织会议优化产能，把改善结果报告高层。 　　五、做好PMC部门重要岗位的人选工作，PMC部门一个MC，一个PC，这两个人选除了要有PMC控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产，当然要有很强的工作责任心。 　　六、做好相关供、产、销环节的考核工作，通过另一个部门来横向控制和考核上一工序部门。 　　1、生产计划达成率，这个指标要通过PMC部的PC提供考核数据。 　　2、产品批次一次性合格率，这个指标要通过质检部来提供考核数据。 　　3、物料损耗率，这个指标要通过PMC部的MC来提供考核数据。 　　对于生产部