流程设计(新).ppt

第六步—设计提升计划 审查在步骤5（设立目标）形成的目标优先次序； 使用头脑风暴等方法，确认机会和准备多个方案； 考虑各种因素，综合研究，确立最好的可行方案； 选定一个流程试点。 精简流程的工具 消除官僚：去掉不必要的管理任务，比如：批准和文件； 消除重复； 评估附加价值：评估流程中每项工作对满足顾客需要的贡献； 简化流程的复杂性； 缩短周期； 标准化：固定一种方式来完成某项工作。 精简流程 第七步—执行提升计划 与内外客户审查修改好的计划； 更新未影响的程序； 沟通和进行培训； 通过监控评估基准使改进结果有效化； 如果目标不能实现回到步骤6（重新设计提升计划）； 如果达到了目标，需要重新设立目标回到步骤5（重新设立目标）； 持续改进返回步骤3（重新评估流程绩效）。 画一个你单位的一项业务的管理流程，该项业务最好能涉及上级主管部门、平级职能部门、你自己和具体业务人员。 流程改进 1.流程改进的定义 BPI（business process improvement) BPR(Business process reengineering) 流程改进是指从基础上进行重新思考和从根本上进行重新设计业务流程以实现使关键绩效获得巨大提高的目标，比如成本，质量和速度。 2.流程改进目的： BPI并不意味着裁员，而是旨在通过缩短流程时间，提高质量和降低成本，大幅度地改进绩效。 通过从根本上改进 竞争实力　新的业 务流程会带来更高 的销售收入　创造 更多的价值 时间如， 投标签合同时间 设计计划时间 建设施工时间 质量如， 重复工作 客户回报 服务质量 成本如， 设计、采购、建设成本 试运行成本 风险 3.流程的优化--四个杠杆因素 BPI并不只是优 化单个流程而是 整个流程 优化流程中各步之间的合作　如 维护工作的集中化/分散化 重新分配客户要求中的责任 组建跨职能的质量管理小组 使流程的工作目标更明显　如 编写执行时间表的衡量标准目录 重新定义执行流程中的过程时间偏差 改变流程设计　如 取消不增加价值的步骤 避免绕圈子 排除瓶颈 改变流程通过量　如 减少工作规划的频率 取消某些工作（如汇报文件制作….） 重新定义产品开发中的核心能力 自己制造/外购管理 创造新的业务 4.流程改进的核心--流程改革家 董事会 执行委员会 流程改革家 项目小组 项目 成员 经理/一线员工 提出业务计划和准备 实施所需文件和决策 支持 技术 资源 支持 培训 方法 指导 决定跨流 程议题 概念和实施承诺的讨论 5.“流程改革家”领导流程改革 必须把微流程项目当做自己 　的业务； 　直接且仅对高级管理层负责； 　自己定义目标和行动； 　由流程专家提供支持； 　各业务部门经理仍对日常 　 运作负责。 高级管理层指导委员会 流程改革家 微流程 再造流程 再造计划　　　实施/控制 流程改革家的角色 蓝图 基本实施 1 2 4 3 6.以具体承诺代替平均的目标 传统方式 平均目标（“观点障碍”） BPI方式 针对具体承诺的三个衡量尺度 时间:下降30% 质量 实施TQM成功率提高15个百分点 成本或收入 成本下降25% 分析 单元 目标 1　2　3　4　...　 成本 －40% 成本 －30% 成本 －20% 成本 －10% 成本 －40% 来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神 7.根本性地重新设计　 流程 工作 BPI方式 传统方式 旧流程　　　　新流程 旧流程　　　　　　　“无浪费流程” 新流程　　　　　　　　　 流程 工作 陈旧流程简单优化和增加（如 纠正每个流程阶段中的错误） 寻求一个全新的概念　 能包括许多－可能是全部流程 现有流程的改进 引导一个“无学杂费流程” （成本和时间）而开创更好的新流程 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 8.流程改进步骤 环境变化 范围 客户要求 了解当前的流程 形成假设 变更假设 测试评估 偏差分析 重新设计 执行变更 人 流程 技术 法律/规则 政策 启动 定义 设计 实施 变更管理 启动阶段 A-1.流程改进需求分析；了解变化和客户需求 A-2.识别关键企业特性 A-3.为流程改进活动设立组织 A-4.发现机会和定义流程改进工作范围 A-5.对要采取的行动和达到的目标做假设分析 定义 B-1：定义数据收集方法 B-2: 定义工作流程 B-3：分析流程、技术和方法 B-4：实施组织的，技术和文化的评估 B-5：分析商业环境 B-6：发现提高机会 设计 C-1：搜集最好的方案和基准 C-2: 研究构建可行模式 C-3：使商业目标承认 C-4：执行偏差分析—分析影响因素 C-5：重新考虑战略方向 C-6：执行成本，效益和风险分析 C