客户关系管理-2012.ppt

客户关系管理 一、客户是公司最宝贵的资源 21世纪已进入客户为中心的营销和客户决定生产的时代。 为客户创造价值已成为成功企业的理念。沃尔玛（顾客永远是对的），海尔（客户需要能洗土豆的洗衣机，需要肉冻不实，速解冻肉冰箱，快速开发出适应需求产品能力。）等成功企业已做到行业领先程度。 谁是客户（即细分市场） 客户群中哪些是我们的客户？客户中哪些是重要客户。 潜在的客户有多少？潜在客户如何成为现实客户。 如何保持客户的长期忠诚。 如何建立以客户为导向的营销队伍。 与关键客户建立稳定长期关系，使交易营销演进到更高级层次的关系营销。 　　关系营销是给客户高质量产品、优良服务和公平的价格，使公司与交 易的利益相关人（客户、分销商、零售商、广告代理人、运输仓储人等） 都获取相应利益的、实现双赢、多赢的一种交易。关系营销已不是公司间 和供应商与需求商之间的竞争，而是在一个目标下的合作协调行动的过程。 二、为什么要进行关键客户管理 高端客户（高价值客户）竞争更为激烈 　　在众多客户中，20％客户会给公司带来80％利润，这些客户是竞争的 焦点。 　　金融业对高端客户竞争已开始，如南京爱立信融资行转换为花旗银行。 浦东发展银行杭州分行的一个老客户转投上海一外国银行。外资银行除金 融品种多，服务好外，还有顾问咨询，投行业务、金融租赁保险、银团贷 款业务等。对政府采购和集团采购订单竞争已成为各大公司头等重要之事。 微软中国区总裁换人就是因北京市政府采购订单流失作为导火索。 客户减少供应商数量是普遍的趋势。如日产复兴计划之一是将供应商数量减少一半。 客户对产品和服务的要求不断提高. 如PC行业不仅是提供硬件，对应用系统设计要提供咨询方案， 提供系统集成服务，管理技术运营服务等。 客户关系已突破简单的买和卖之间的交易关系，客户和供应商纳入经营流程而成为各自供应链中的一个组成部分。这使客户关系管理成为日益重要和关键的环节。 　　沃尔玛的最大优势之一就是能保证供应商将商品运往其连锁商店所拥 有的高效率，这种效率是来自沃尔玛各连销商店销售信息，它不仅流向沃 尔玛总部，也流向供应商，供应商能够及时地将沃尔玛售出的商品及时补 货。 　　贝利控制设备公司，年生产3亿美元控制系统设备，将两家大型原材 料供应商纳入存货管理系统。贝利公司通过电子网络向供应商发出6个月 后的材料需求量，以便供应商根据贝利公司的需求增加存货。虽然供应商 会增加存货成本，但由于贝利公司大批量的连续定单，能抵销这笔额外的 存货费用，供应商乐于承担起货物存储供应责任，双方实现了双赢的结果。 　　大型超市，如沃尔玛、家乐福、西尔斯等，与供应商联合开发一些知 名品牌。 对关键客户进行管理可以增加企业价值 　　注重关键客户管理和开发，可以降低开发成本和节省开发时间。如麦 肯锡公司注重世界500强客户，这些著名客户使麦肯锡品牌、知名度大大 提高，市场开拓成本和时间大大降低。 　　关键客户有些是行业领导者，或者是行业标准的制定者，从这些客户 取得的经验可以移植到其它客户中去。如戴尔的订单生产和直销模式对家 电和某些机械产品都有启示。 　　维护客户比开发新客户节省5倍成本。 　　确定关键客户可提高营销资源配置效率。 　　 关键客户管理就是吸引和留住有利可图客户的艺术，为了防止客户流失 　　一是：要分析客户流失的原因： 　　内部分析：分析内部销售记录、客户调查、寻找内部原因 　　外部分析：市场、行业、技术、政策变化。 　　二是：提高客户满意度 　　客户流失率与客户满意度成正相关关系 　　极不满意客户　　流失率80％。 　　不满意客户　　　流失率40％ 　　没有意见客户　　流失率20％ 　　一般满意客户　　流失率10％ 　　高度满意客户　　流失率1-2％ 　　提高客户满意度，培育忠诚客户，与客户保持长期关系，会带来： 　　持续购买产品 　　更多购买新产品和提高购买等级 　　忽视竞争对手产品和广告轰炸 　　向公司提出产品或服务改进建议 　　降低营销费用 三、关键客户管理的基本原则 1、集中精力在现有关键客户上，在这些客户上寻找价值创造机会，这些客户会使有限的资金产生最大效益。　　 2、关键客户的价值创造来源于将价值交付体系根据其特定的或独特的需求量身定做。 3、关键客户管理的三个关键因素 A、战略性关键客户细分 对客户群进行排序。如按服务类别：特殊服务、技术服务等；按需求标准、按供货量大小，按价格潜力等将客户细分成不同类别。 可以明确客户需求目标。 找出保持扩大、发展客户关系的杠杆。 按客户类别进行不同的价值定位和不同的价值交付 B、关键客户筛选和生成流程 四、客户关系计划 制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提 第一步：确定主要顾客群及优先顺序－确定目标客户群 目标客户群的确定。明确了营销目标对象