团队管理50278.ppt

一、团队的发展史 *60年代的宝洁开始运用团队管理的实践，并视其为竞争优势的利器； *70-80年代的通用积极进行团队管理的实践，为它今后的发展奠定了基础。 二、团队产生的的背景 ●企业面对的外部竞争加剧 ●新一代管理要求的差异 ●工作生活质量运动的结果 ●其他运用团队的原因 三、团队的定义 由少数有互补技能的、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。 四、团队的基本要素和特点 ●不大的规模2-30人 ●互补的技能 ●共同的目的和业绩目标 ●共同的方法 ●相互的责任 五、团队建成的阻力 ●对工作的传统看法和态度 ●不信任感 ●影响经理人升迁的机会 ●管理阶层的抗拒 第一阶段：形成期 形成期会产生的感觉和行为 ●刺激，参与感和乐观 ●以身为团队的一分子而感到自豪 ●开始对团队产生依赖和情感 ●对下一步的任务感到质疑，惶恐与紧张 ●试着界定任务及目标性质，共同商议如何完成 ●尝试决定团队行为及面对问题时团队如何处理 ●决定共同收集什么样的资讯及资料 ●常讨论问题，但对与任务目标相关的问题无法准确把握 第二阶段：风暴期 风暴期会产生的感觉和行为 ●针锋相对的态度 ●对团队能否完成任务的信心摇摆不定 ●即使是在解决方案上以达成共识，仍有大小纷争 ●防卫心及竞争心，搞小团体等等 ●假设一个又一个不实际的目标 ●可观察出团队成员谁强势，谁的风格处于弱势 ●内部分裂不团结，彼此猜忌，气氛紧张 第三阶段：规范期 规范期会产生的感觉和行为 ●具备了提出建设性批评意见的能力 ●接受团队里成员之间密切的关系 ●每件任务都会找到解决方法，能以平常心放松地完成 ●同心协力和睦相处，尽量避免冲突与争执 ●更友善，更信赖彼此，并愿意分享个人想法 ●能意识到团队凝聚力，团队精神及团队目标 ●形成并维护团队基本规范 第四阶段：成果表现期 成果表现期会产生的感觉和行为 ●成员们彼此更加了解 ●从团队完成的任务中得到满足感和成就感 ●具体的自我成长和改进 ●团队具有防范问题的能力，即使产生问题也有同心协力解决的 能力 ●个人情感与团队情感紧密联系 一、团队的角色与职责 （一）角色认知 经理 雇员 （二）角色冲突和角色模糊 与工作外部联系少角色冲突少，与工作外部联系多角色冲突多。 对自己充当的角色不够明确或缺乏真正理解时，出现角色模糊。反之如果成员明确自己在团队中的角色和在工作中的作用，则能出色地履行职责，完成任务。 三、团队的领导方式 （一）团队的领导方式分类 1、创业型和守业型 2、 专制型和民主型 3、 任务导向型和关系导向型 4、 专家学者型和经验管理型 成熟团队中的角色与行为模式 （二）两种典型的领导方式 1、创造型领导方式 创造型领导方式具有以下特征： ●“相关原则”在协作中信奉并努力追求合作 ●激励型的领导风格 ●发展激励的策略技巧，以鼓励团队成员努力学习和解决问题 ●个人需要和团队目标相结合 成熟团队中的角色与行为模式 2、自我管理型领导方式 一个成功的自我管理团队必须具备以下条件： ●赋予成员更大的责任和权力 ●乐观回应挑战的能力 ●持续的训练 ●外在的辅助 ●更多的耐心—终身学习的观念 柏杨在《丑陋的中国人》写到“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”。说明团队精神是团队的灵魂。 一、团队精神的来源——共同目标 （一）共同目标是团队的核心动力 联想集团总裁柳传志：“中国有很多优秀的人才。这些人好比一颗棵珍珠，需要一根线把他们联结起来，才能组成美丽的项链。这根线就是企业共同的目标” （二）制定团队共同目标的要求 1、共同目标要实际 2、共同目标要明确 3、共同目标要系统 4、共同目标要体现共同的利益 5、共同目标要体现共同的意志 构造企业团队精神 二、团队精神的支柱——领导人 素质要求： 1、良好的知识结构 2、良好的心理素质——忍耐力和承受力 3、良好的道德素质 4、领导素质 5、人际交往素质 三、团队精神的母体——企业文化 团队型文化的典型特征： 1、从等级化转向平等化 2、由分裂状态转向团结状态 3、由独立状态转向互为依靠状态 4、由竞争状态转向调整合作状态 5、由经验型处事方式转向勇于开拓型处事方式 一、组织架构 组织的结构必须受到重视，组织的生存、发展要依赖于有效的组织结构的支持。主要包括管理的幅度、管理层次等因素。 组织设计的基本原则： 1、因事设职与因人设职相结合 “事事有人做” 2、责、权、利对待的原则 管理的过程就是不