张嘉伟--非人力资源经理的人力资源管理!.ppt

绩效沟通与改善计划 通过持续的沟通对绩效目标进行调整 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息 经理人员需要得知有关信息 沟通信息 员工了解的信息 绩效沟通方式 正式沟通的方式 绩效沟通的技巧 学习爱人、尊重人，真诚地接受别人，并设身处地为人着想。对人有真实的爱，并操练对人有无限的赦免与包容，操练超越自我，改善心智，善待他人。 三明治的原则。 说话的温度。 案例分析 你认可哪一种绩效沟通模式为什么？ 反馈的三个特征 要描述不要判断 反馈的两种类型 积极的反馈 建设性的反馈 BEST反馈 Behavior description( 描述行为) Express consequence（表达结果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来） 反馈的五个步骤 绩效反馈面谈中的 十项原则 如何根据技能评估 设定员工的改善规划 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 侧重表现，而非性格 要有所特指 改进反馈面谈计划 整理你听到的，然后决定你同意什么 承认你听到的和懂得的而不去争论 仔细聆听，试图以别人的观点看问题 沟通记录时间： 员工： 职位： 部门： 经理： 确认工作目标和任务： 工作评估： 经理签字： 员工签字： 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你的理解 反馈情况 反馈具体步骤 步骤1 步骤5 步骤4 步骤3 步骤2 反馈的五个步骤 （一）? 建立和维护彼此之间的信任 （二）? 清楚地说明面谈的目的 （三）? 鼓励下属说话 （四）? 认真倾听 （五）? 避免对立和冲突 十项原则 （六）集中在绩效，而不是性格特征 （七） 集中于未来而非过去 （八） 优点和缺点并重 （九） 该结束时立即结束 （十） 以积极的方式结束面谈 绩效考评中常见的十大误区 像我 晕轮效应 人情压力 宽厚性误差与严厉性误差 相比错误 盲点 近期行为偏见 从众心理 趋中趋势 个人偏见/定势 用定量方法评估硬技能 用定性方法评估软技能 技能评估与培训 表面形式（公开的） 目标，技术，结构 财政资源，技巧与能力 内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突 组织冰山 三种评估结论的运用 对优秀者：要冷静对待 对满意者：要因材施教,可以升职 加薪，表演 对不满意: 降薪，扣奖金，降职， 轮岗，离职； 对待成绩不佳的流程 （确定存在地问题） （3）确定需要采取地行动并达成共识 （2）确定问题产生地原因 （5）监督并即使反馈 （4）为行动提供必要的资源 * * * * * * * * * * * * * * * 考核者的角色及与被考核者的关系 是 还是 单纯的裁判。 挑毛病者。 指出问题和错误。 咨询顾问，帮助员工 改进提高。 正视问题，及时沟通 解决。 警察 教练 结果考核与过程考核比较 结果考核 过程考核 事后判断 事前计划 结果评价式 过程控制式 寻找错处 问题解决 得—失关系 全胜 （WIN—LOSE） （WIN—WIN） 人事管理程序 人力资源管理 威胁性 推动性 结 论 绩考要解决的是过程、行为和结果的问题，而非单纯结果问题。 因此，绩效考核必须上升到绩效管理！ 是P-D-C-A循环全部，而非仅仅是CHECK！ PLAN—目标计划与方法计划 DO—教育训练与作业实施 CHECK—过程检核与结果检核 ACTION—改善与行动 员工表现与组织环境的关系 员工的绩效表现取决于— 主观：员工的技能、努力程度 客观：组织提供的机会与环境条件 不仅要考核员工表现，也要检视组织系统— 考核同时是改善管理体系和提升组织绩效的工具。 可持续发展的人力资源“流动”模型