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* 万科公司成本控制分析 1.1房地产开发商成本管理面临的挑战 1.利润是多少 —— 不准确 2.项目间成本 —— 不可比 3.基础资料管理 —— 各显神通 4.项目销售完了，如何准确计算项目的成本 —— 一锅烩 5.如何借鉴积累经验教训和参考历史资料 --- 凭感觉 6.怎么进行项目成本的实时监控，防止成本失控--- 一支笔 …… 新项目发展 规划设计 扩初设计 施工图设计 施工组织与 材料采购 竣工结算 成本估算 目标成本测算 一 目标成本测算 二 目 标 成 本 动态成本 结算成本分析 目标成本形成 目标成本执行 3.2核心设计思想--管理实施过程 管理原则：体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性(纳入绩效考核) 基本概念： 管理工具：动态成本反映系统平台 成本指标数据库 3.3核心设计思想--目标成本管理 目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内 和经过努力所要实现的成本目标；是项目成 本的控制线。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本 结果（见动态成本构成）。 项目发展 施工 规划设计 招标 竣工结算 签约 销售及物业管理 是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。 全过程、全员、全方位 3.4核心设计思想--作业过程管理 房地产成本作业过程： 总目标 责任成本管理 目标成本管理 作业过程管理 成本管理软件 公司总经理层 控制系统 信息系统 组织系统 成本管理模式基本构架 领导机构 管理工具 管理制度 成本、工程文件 责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。 责任成本管理体系要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人 责任成本体系建立目的： 令全员实施自觉的成本管理行为 1、责任成本管理 项目经理部：工程进度、质量； 工程管理部： 供应商管理与技术方案； 规划设计部： 设计图纸 合理的架构分工－－责任成本前提 成本管理部：工作性质：财权的控制活动多过业务活动； 制造成本范畴而非建安成本； 组织型成本管理而非审价算帐型 主要内容（1）——要素概括 主要内容（2）——反馈指标 实施要点 总经理 成本部 配合部门 主体部门 责任成本考核报告 责任成本管理办法 成本阶段性目标 《责任成本管理办法》 牵头 组织 讨论 形成 普及 执行 实现 制定 定期考核 公布 2、目标成本管理 管理原则：体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性(纳入绩效考核) 目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内 和经过努力所要实现的成本目标；是项目成 本的控制线。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本 结果（见动态成本构成）。 基本概念： 管理工具：动态成本反映系统平台 成本指标数据库 实施过程 新项目发展 规划设计 扩初设计 施工图设计 施工组织与 材料采购 竣工结算 成本估算 目标成本测算 一 目标成本测算 二 目 标 成 本 动态成本 结算成本分析 目标成本形成 目标成本执行 签约 金额 变更 签证 结算 调整 签约 金额 变更 签证 结算 调整 动态成本构成 已发生成本 合同性成本 非合同性成本 已结算成本 未结算成本 待发生成本 动态成本 = 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本 动态成本 土地成本 开发前期准备费 主体建筑工程费 主体安装工程费 园区管网工程费 园林环境建设费 配套设施费 开发间接费 房地产成本项目设置 主体造价 园区造价 楼面地价 费用及资金成本 3.1 新项目发展成本控制 控制要点：稳健性 合理确定估算基础，合理预计工程量和工 程综合单价。 控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。 需求文件：《新项目发展可行性评审体系》 3.2 设计成本控制 控制要点：合理的产品技术经济指标 设计周期、设计质量。 控制原则：经济合理性最大。 需求文件： 《规划设计工作流程与评审制度》 3.2 设计阶段的主要经济指标 容积率 建筑占地