员工面谈技巧全解.ppt

需要完成的事情： 确定需要讨论的主题 确认自己的目标或底限 明确期待的成果 第一阶段：主管在面谈之前 确定面谈目标（Goal） 需要完成的事情： 掌握与谈话的主题有关联的各种要素 收集案例和事实、数据 掌握员工对案例和事实的感受 第二阶段：了解现状（Reality） 可参考的提问 对那件事情，你的感受如何？ 那种事情经常发生吗？ 为了解决问题，你都尝试过什么方法？ 有哪些具体的困难呢？ 能否就刚才那部分再详细地说明一下？ 第二阶段：了解现状（Reality） 需要完成的事情 员工对自己所处的周边环境有客观的认识 直接面对员工内心的需求 再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标 第三阶段：认识核心要素 （Recognition） 可参考的提问 你认为对你更重要的是什么呢？ 你更倾向于哪种选择呢？ 你这么想，有什么特别的理由吗？ 你觉得不哪样做将来你一定会心有不甘？ 第三阶段：认识核心要素 （Recognition） 需要完成的事情 确认员工拥有的各种资源（支撑选择的） 探讨达成目标所需要的资源是什么 确认可预见的或以往出现过的障碍物是什么 提示切实可行的对策并选择 制定能够付诸行动的具体计划 第四阶段：探索解决方案（Options） 可参考的提问 在这种情况下，你首先应该采取什么样的行动？ 用什么方法将此付诸行动？ 用你自身的能力可以带来变化的是什么呢？ 应该舍弃的和继续坚持的是什么？ 有提供帮助的人吗？ 还需要什么呢？ 第四阶段：探索解决方案（Options） 需要完成的事情 让员工坚决按行动计划实施 确定员工付诸行动之后的反馈方法 认识到主管在行动实施过程中起到的作用 结束面谈过程 第五阶段：确认实现目标的意志（Will） 可参考的提问 怎样才能知道你成功实施了此次计划？ 如果达成了目标，给自己什么样的奖励？ 为了此次计划的成功，需要我的哪些帮助吗？ 当什么场景出现时，你觉得你的目标达成了？ 第五阶段：确认实现目标的意志（Will） 还是刚才的小组，轮流扮演主管、员工和观察员。 员工按锦囊要求进行角色扮演，主管以解决问题为谈话目标。 主管以遵守面谈流程为目的，进行15分钟的面谈，并在所发流程表上做面谈提纲。 观察员根据自己的判断将主管进入各阶段的标志性语言记录，并记住时间点。 15分钟之后，主管和员工发表各自的感受，由观察员给出发展性评价。 调换角色再进行。 GRROW模式——实战模拟 作业在你的部门中，找到两名员工进行面谈，描述问题，推测背后原因，列出你的问话提纲，并写出面谈之后你的得失感受，并对自己做发展性评价。 * * * * * 例5：一个女员工，在一家小型IT公司上班，做销售，有一个会带人的好经理，但是公司老板吝啬，制度苛刻；很多离职的员工去了同行业的某大公司，经常在聊天时跟她说现在的这个大公司怎么怎么好，待遇有多高，说原来公司的坏话，导致她动摇，不知道如何抉择。目前她是这个公司的销售骨干，很受重视。 例6：有房有车有老公，准备要孩子，工作只求不出错，晋升也不求，工作做到了就行，不求多好，也不求能有多大突破 * * * 这里，我想先请大家来说说，你觉得我们再面谈的过程中，应该用哪些听、说的技巧，或者是应该注意哪些细节？ 请各组讨论，把所有想到的结果写下来。 大家在各种沟通培训以及商务礼仪培训里，都会接触到这些听、说的技巧。 今天，我们把这些技巧解剖开来，清晰的看一看他们的内部纹理和结构。 * * * * * 员工面谈技巧 旭阳.中国 旭阳集团培训中心 大纲 员工容易出现的十大问题 问题背后的八大原因 面谈的准备 面谈的过程控制（技巧） 面谈的GRROW模式 员工容易出现的十大问题 迟到增多，请假增多 情绪不高，谁都不理 情绪不稳，易燃易爆 不思进取，得过且过 盲目比较，要求加薪 员工容易出现的十大问题 频频抱怨组团骂娘 拉帮结派公然挑衅 一事不满立刻辞职 自扫家门冷眼旁观 十大问题 头疼 虚与委蛇 两面三刀 问题背后的的八大原因 客观 工作环境：作业环境、上班路程、人际关系 公司的激励：薪酬、晋升、考核 、休假 个人突发事件 或家庭变故 个人兴趣 与工作内容不匹配 问题背后的的八大原因 主观 受离职同事影响 能力不够，技能不足，不能胜任 安于现状，没有动力 遭遇猎头或挖角 面对这些问题，我们该…… 在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。 是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等， 但是，在你成为领导之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。“领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。”——杰克 韦尔奇面谈前的准备 分析员工出现的问题 诊断问题产生的根源 面谈前的准备 面谈的 问话提纲 怎么开场 问什么 问这些问题 想要得到什么 面谈前的准备 面谈前