管理学第七章 领导与激励.ppt

心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。4、实现开放沟通员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。5、提供发展机会摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到 经理总数的23%。该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。6、技术人员和管理人员同等重要在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。 * * 菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论： 对领导的有利性有利 中间状态 不利 环境 IIIIII IVVVI VIIVIII 人际关系 好好好 好差差 差差 工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂复杂 职位权力 强弱强 弱强弱 强弱 最有效领导方式 低LPC 任务导向型 高LPC 关系导向型 低LPC 任务导向型 在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式比较有效 在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有效 （二）路径-目标理论(path-goal model) 内容：1.领导过程3.路径改善2.目标设置4.领导方式 路径-目标理论模型 罗伯特·豪斯(Robert J. House，1936—):多伦多大学的组织行为学教授,路径—目标理论的最早提出者。 四、领导生命周期理论 (Situational Leadership Theory，SLT) 关系行为 任务行为 授权 参与 推销 指示M4M3M2M1 有能力有能力没能力没能力 并愿意但不愿意 但愿意且不愿意下属成熟水平 图 情景理论模型 低 高 案例员工成熟度不同 领导要弹性面对A公司是一家港资软件开发公司，近两年业务扩张迅速，业绩保持增长，随之对人力的需求也日益扩大，公司开始招聘一些新员工，并对原来人员进行了调整，以更好地适应公司的业务发展。两个月前，人力资源部决定将研发部程序员Sam 提升到另外一个部门做项目经理，负责一项刚刚签订的财务软件开发项目。Sam在公司工作三年多了，在同事和上司Tony眼中，他无疑是一个很有发展前途的好员工。每天 早上他总是西装革履、神采奕奕地手拎笔记本电脑，步履矫健地走进办公室，迎面碰到同事，他带着习惯的微笑说声“hello”，周围人都被他那股充满激情的劲头所感染，他对工作象对自己的恋人般热爱。对于上司交代的任务，他也总能够高效率独立完成，并提出对一些问题的合理化建议。工作中的一些问题，同事们也很乐意找他帮忙。理所当然，他成为公司这次人事提拔的首要人选。Sam调到新的工作岗位后几周内，依然像往常一样勤奋、一丝不苟地工作。因为他对自己一直很有信心。可是最近一段时间，他好象变得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖着沉重的步子慢慢挪进办公 室，甚至有几次上班连续迟到。工作几乎不能投入，脾气变得越来越急躁不安，每次要等Tony催的时候， 他才嘟嘟囔囔着草草完工。Tony对此疑惑不解，为什么Sam提升后的表现和以前截然不同？显然这与公司的期望完全相反。 问题： 请用领导生命周期理论分析Sam是什么地方出了问题？Tony该如何领导这个员工？ 分析:案例中Sam在提升前后所具备的知识、能力和经验是不同的，也即其准备度发生了变化。提升前“步履矫健”、“效率很高地完成工作”，可见他是一个“有能力有意愿”的员工，处于第四阶段，这时可对其采用授权型领导方式。 升迁后， Sam对新职位充满热情但缺少经验，这时处于第二阶段，即“有意愿没能力”，Tony应采用“推销型领导方式”来管理他，给予他一些工作上的指导和解释，对他的工作提供支持，共同讨论，注重双向沟通。第三节 激励与需求理论 一、激励及其原理 概念：激励是对人的一种刺激,使人有一股内在的动力,朝着所期望的目标前进的心理过程和行为过程。被称为“最伟大的管理原理”。 性质：目的性、动机性、过程性美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期，一