澳柯玛：惊喜与担忧.doc

澳柯玛：惊喜与担忧1989年成立的青岛澳柯玛电器公司由于盲目引进设备，生产的冰柜产品落后，质量不合格，再加上经营管理不善，到1990年4月资不抵债达2，600万元。这时，公司新班子上任，采取内涵式发展策略，面向市场不断扩大生产规模，使企业成长进入正常轨道并获得较大的发展。 1995年澳柯玛公司被国家统计局授予独家“中国电冰柜大王”称号。1997年电冰柜产销量达80万台，全国市场占有率超过30%。同时，澳柯玛由原来的单一产品经营企业成为多元化经营企业，其产品种类包括电冰柜、电冰箱、洗碗机、微波炉、空调器、饮水机、电热水器、桑拿浴房、厨房用具等11个品种。年销售额达16亿元，是1990年721万元的221.9倍；年利润达1.31亿元，是1990年5万元的2620倍。 澳柯玛的成长是令人震惊的：一是它的发展速度；二是它在短时间内进入几乎全部白色家电行业。前者使人振奋，后者令人担忧。 1、专业化经营有声有色 从1990——1996年的近7年的时间内，澳柯玛基本上只生产销售单一产品——电冰柜，是一个专来化经营企业。在这段时间，澳柯玛的经营可以说是有声有色。这主要体现在如下几个方面：（1）抓住市场需求，及时推出新产品。1990年公司看出小型家电冷冻冷藏箱市场，迅速推出80L、120L、150L为代表的产品投放市场。1993年公司预见到大型商用展示柜的市场需求，迅速形成生产能力。1995年开始与各大冷饮食品公司合作，推出专用冰柜。（2）不断进行技术改造，在本应淘汰的生产线上扩大生产能力，形成规模化优势。1990年产量不到1万台，1996年就达到了80万台，现已拥有年产150万台的生产能力。（3）坚持量力而行的原则，多方面节省开支，降低投入和生产成本。按常规形成100万台电冰柜生产能力，投资应在3亿元左右，而澳柯玛却只用了3500万元资金，没有从银行大额借款，资产负债比率控制在55——65%之间。 到1996年澳柯玛年销售额达到11.96亿元，电冰柜产量达到80万台，可以说是中国企业中成长性最优的企业。 2、多元化经营多头快进 1997年澳柯玛集团在确保主导产品居全国冰柜行业产销量首位的基础上，大力发展多元化经营，新增产品主要有冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、冰热饮水机、桑拿浴房、组合厨具等，基本囊括国内白色家电品种。这项新的战略有几大特点：（1）多头，从单一行业进入到近10个家电行业，其多元化的领域过于广泛。（2）快进，澳柯玛是在一年多的时间内快速进入了全部的白色家电行业。（3）相关性，澳柯玛的新行业与本业之间的相关性程度较高，市场方面是高度的，技术方面则是高、中、低程度不同。（4）起点较低，主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩余经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距。 我们认为，澳柯玛集团在拥有一定的剩余经营资源条件下，采取多元化经营战略是可取的，尤其是它集中在家电大行业内拓展经营领域，重视行业间的相关性，但是，澳柯玛的多元经营几乎是齐头并进，涉足几乎全部白色家电领域，这是值得探讨的。 3、澳柯玛应量力而行 “量力而行”曾是澳柯玛专业化经营坚持的重要原则，这个原则的贯彻落实使其成为中国电冰柜大王。在进入多元化经营时期，澳柯玛更应该坚持量力而行的原则，其理由如下： 从多元化起点来看，四川长虹1996年销售额超过100亿元，于1997年进入多元化阶段，推出的主要产品是空调、VCD、电池等，并计划到1998年将非彩电产品销售额控制在10%以内。而澳柯玛1996年的销售额只有12亿元，在1997年进入多元化时就一下子推出10多类新产品，两者相比其结论只能是：长虹多元化太晚或澳柯玛多元化过早。我们再看一下市场占有率，澳柯玛冰柜全国第一，占有30%左右，就可以稳居第一吗？春兰空调由1996年以前单列第一转就变为1997年与格力、海尔并列第一就可以说明这个问题。再讲格兰仕，其市场占有率接进50%，至今还未宣布多元化。总体而言，由于中国经济从短缺走向过剩，市场竞争日益激烈，进一步提高了企业多元化经营的起点，澳柯玛的多元化经营起点是低的，这就必须坚持量力而行。 量力而行原则在多元化经营中的体现就是控制节奏，澳柯玛在不到两年的时间内就涉足几乎全部的白色家电领域，而即使海尔，它是在五年内才跨进全部的白色家电领域。相比之下，澳柯玛冒进，海尔稳健。正是海尔的稳健，才使它的4种产品在全国同行业名列前茅，而澳柯玛的冒进也许会在若干年后付出代价。1997年澳柯玛的冰柜产量与1996年持平同是80万台，这表明澳柯玛在冰柜行业没有前进，不进则退是市场竞争的法则，估计其市场占有率可能下降。不仅如此，中国家电行业的激烈竞争使“不进则退”又转变为“慢进也是退”，在这种环境下，澳柯玛理应集中资源生产两到三类产品，在其市