白纸巧作画，谈新兴产品的市场营销策略(一).doc

白纸巧作画，谈新兴产品的市场营销策略(一)　　对难克软件公司的营销总监李武来说，2009年，是一个漫长的年度，尽管已熬到尽头，但现在的他，却没一点兴致去展望2010年的美好。就在上午的例会上，财务总监（那位脸部表情严重稀缺的老女人）已经第三次对他的新年度市场营销策略计划及费用预算提出异议。李武无法满怀底气去据理力争，因为，2009年度的市场营销策略拓展与销售回笼的现实，已使他在类似的会上失去了太多的话语权。直到现在，他自己也不知道，即将过去的这个冬天，后面能否迎来春暖花开？难克软件公司是一家从事国有资产管理软件开发与销售的新型企业，主要客户是各级政府辖下的资产和财政管理部门及大中型企业客户。到目前为止，难克仍然是这个产品领域的先行者，产品对客户来说，是新的；市场营销策略对难克来说，也是新的。2009年初，李武作为第一任营销总监进入难克公司，着手规划销售渠道并建立推广部门。当时的他，一直深感庆幸，可以在一张白纸上自由发挥了。市场营销策略一切皆不如他的想象。尽管难克公司拥有过硬的技术开发优势，以及对该技术应用趋势的深度认识，但这个行业还刚刚起步，经销客户和应用客户都需要大量的“教育”和“引导”。在这方面，李武起初也做了一些尝试，比如举办专业研讨会、免费建立样板型应用客户等等，但很快他又放弃了，原因是尽管做了这些，但各地经销商并没有积极去推广他的产品，销售额上没有起色，他自然不敢有太多的投入。李武把全国分成七个大区，派出了市场营销策略代表，由这些市场营销策略代表去寻找省级代理商，并协助代理商开发二级经销商。这些代理商、经销商大都是当地的软件集成公司，同时销售着不同品牌、不同类别的软件产品。李武本意是希望依靠他们的现有网络和客户优势，把难克的产品“顺带”卖出，并通过给予高额度的经销利润，来刺激他们“主推”难克产品。可代理商们的反应并不热烈。上海地区代理商曾经这样对李武说：“不是我们不去推，不是我们不想得高利润，而是要卖出你这个新产品，我们对客户付出的‘教育’成本和‘沟通’成本要比当初想象的多得多！而这些，本应当由你厂家来做的！”福州的经销商也反映，尽管总是看到难克公司的市场营销策略代表在频繁出差，但无论是技术支持还是销售推广，都无法得到切实的支援。李武是无法为每个代理商或经销商都安排一名常驻人员的，原因很简单——费用无法支撑。截止2009年底，难克公司的代理商虽已经遍布全国，但其中有70%的代理商无法达到预定销售计划，还有近20%的代理商已连续三个月没有销售记录，可算是名存实亡。为了年末冲量，李武精心筹划了一次“代理商年会”，并在会上推出“岁末订货，双倍返利”的渠道促销活动。结果五湖四海的代理商和客户倒是来了不少，吃了玩了，可主动订货的没有一家，有几家碍于情面象征性地要了一点，但还仅仅是意向……在起草2010年市场营销策略计划的时候，李武仍然在思考阻碍市场营销策略发展的瓶颈到底出在哪儿？是代理商选错了？还是销售政策有问题？是新产品的市场营销策略滞后性，需要等待？还是面对新市场营销策略，该做的没做，需要“培育”？在刚刚进入的2010年，他还可以再做些什么？谁能够告诉李武，这个冬天的后面，依然会有一个春天在等待……当李武抱着“一张白纸可以自由发挥”的思想进入难克公司担任第一任营销总监的时候，这也就注定了其进退两难的结局。任何事情均由不得”信马由缰”，都有相对需要依循和遵守的套路和模式，对难克公司及李武亦不例外。案例中我们获知，难克软件公司是一家从事国有资产管理软件开发与销售的新兴企业，既使在自身经营“疲软”的情况下，还依然是“这个产品领域的先行者，产品对客户来说，是新的；市场营销策略对难克来说，也是新的”，可见其项目的超前性。同时，这里还得论证和界定一个观点，即这个产品是否真正有市场营销策略？卓跃咨询机构以为，“有市场营销策略”至少需要满足两个条件：一是不能够太过超前。如果太超前，即使再有价值，但在长时间内却不能够为市场营销策略所接受的话，再有忍耐力的投资者也会失去耐心的，投资巨大的摩托罗拉的“铱星计划”的最终失败即是很好的例证。二是必须确实存在价值，能够为直接对象带来利益点，使潜在用户能够获得生活或工作上的满足和解脱。本案中，卓跃咨询先假设难克公司的软件是“有市场营销策略的新兴软件产品”。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经