财务管理--集团财务管理应重视联动效应.doc

财务管理--集团财务管理应重视联动效应　　随着信息化的发展，集团企业的内部工作可以借助互联网快速沟通，各项业务范围越来越宽，(分)子公司、办事处等业务工作点越铺越广、深度和广度都今非夕比。这就使得管理者运用审计手段在信息海洋里寻找危机和决策的关键点越来越困难。传统的财务管理联动机制失去了功效。博科资讯董事长沈国康：审计结果能否正确运用和处理，是集团内部审计能否发挥作用的关键，有必要构筑各部门联动体系协调配合……集团财务管理重视联动效应随着市场经济的发展，现代企业制度的健全完善，尤其是企业所有权和经营管理权的分离，对企业财务管理的应用日益广泛，内部审计逐渐成为政府、企业产权所有者和企业“公民”对企业实行监督管理的有效途径。集团财务管理企业的财务管理涉及很多和集团战略息息相关的内容，包括集团战略管理、风险管理、效能管理、极小管理等方方面面的内容。博科资讯董事长沈国康认为：各部门能否协调配合，审计结果能否正确运用和处理，是集团内部审计能否发挥作用的关键。集团内审部门必须依法、依程序审计，集团财务管理层必须重视审计结果，使之真正成为监管集团运营的重要依据，从而真正发挥审计在集团健康、协调、可持续发展中不可替代的重要作用。一个有效的联动体系，可以牵动集团的各个部门做不断的管理提升、不断优化集团效能，不断使集团在自身管理建设上达到极致。集团财务管理消除信息不对称任何管理活动都是对相关信息进行“收集→整理→加工→发送”的过程。财务控制也不例外。它就是集团母公司接收子公司和各部门传来的相关财务信息，在综合自己收集到的相关信息的基础上进行加工、处理，再把加工、处理后的信息以文件的形式发送到各子公司和各部门的过程。因此，有关财务控制的信息是否真实、是否准确、是否传送及时，都将影响到整个企业审计管理活动的有效性。近年来，商业犯罪率逐渐走高，集团财务管理者和官员贪污腐败的案件也频频见诸于报端，由于集团各个部门和(分)子公司没有有效产生联动，造成了集团财务管理方面的信息不对称，致使审计工作难度加大，违规行为无法得到及时的预警和控制。作为由一个多人组成的群体，集团具有高度的信息不对称性。只有建立系统、健全、完整和适宜的联动机制，自动有效的整合和规范集团审计信息通道，减少信息不对称，实现各种资源的最优配置，才能充分发挥审计“第三只眼”的作用。IT联动机制集团财务管理随着信息化的发展，集团财务管理企业的内部工作可以借助互联网快速沟通，各项业务范围越来越宽，(分)子公司、办事处等业务工作点越铺越广、深度和广度都今非夕比。这就使得管理者运用审计手段在信息海洋里寻找危机和决策的关键点越来越困难。传统的财务管理联动机制失去了功效。集团决策层需要采用IT审计技术和工具，进行信息系统的综合评价，帮助企业建立新的联动体系，迎接信息化的挑战。博科资讯研发推出了一款全新的审计产品“M2远程联网监管平台。”该平台的优势在于纵向集团多层级的分支机构，横向跨行业的经营特征，有效整合了集团财务数据，并对重点进行分析，对关键点进行预警，提高了海量数据的可用性，构建了全新的基于远程联网的集团联动体系，使得集团财力管理内部自动化、透明化、系统化、全局化、提升了各项资源的效率和回报率。博科资讯董事长沈国康说：“M2远程联网监管平台将审计内控的切入点直接瞄准权利与责任的传递口。在集团管理的各个接口部位建立起严密的管控机制，将企业内部审计全程形成一个有机的运作链条，协调地运作。”篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将