财务管理创新促集团发展.doc

财务管理创新促集团发展现代设计集团经过10年发展取得了一定成绩，也使我们充分认识到战略管理对集团发展起着至关重要的作用。集团的发展推动了集团内各项管理工作的发展和提高，同时也给财务管理工作带来了前所未有的机遇与挑战。近年来，集团的财务管理工作取得了长足进步，财务部连续3年被上海市国资委授予“先进集体”、被上海市统计局授予“统计工作一等奖”，并获得“集团文明部门”等荣誉称号。2008年是集团第3个3年发展阶段的起步年，如何实现新的发展阶段中的财务目标，需要我们从多维度考虑问题，财务管理如何围绕集团战略目标开展工作，是摆在我们面前的新课题。以财务管理创新促进集团战略管理目前市场的竞争越来越激烈，设计费率低、CPI增长快，对成本的控制就显得尤为重要。目前集团成本管理模式上的传统色彩较浓，采用较多的财务分析方法主要是定基分析、环比分析、比较分析等传统方法。而战略成本管理是对传统成本会计的超越，其核心内容是3种分析方法，即成本动因分析、价值链分析、战略定位分析。战略成本管理不仅为我们提供了新的分析方法，更主要的是其理念科学。只有把战略成本管理的分析方法运用到财务管理中，把基于战略的全面预算管理作为内部控制的有效工具，才能使财务管理脱离原来“账房先生”的角色，真正融入集团的生产经营全过程，挖掘集团发展的深层次潜能，使财务管理为集团的战略服务。集团推行“全面预算管理”已7年，真正实施也有2年，所取得的效果是显著的，充分发挥了集团财务预算的约束控制功能。首先，预算编制遵循以下原则：依据集团新3年战略规划实施，实现净资产稳定收益；遵循量入为出原则，保证重点工作实现，强化预算指标控制；坚持效益优先原则，实施开源节流措施，加强内部管理控制；坚持积极稳定原则，实行现金总量平衡，严格控制财务风险。其次，在预算执行、控制程序方面坚持以下原则：预算执行必须预先批准、预算申请必须文本化：在每个项目实施前编制立项报告书，确定费用明细，经批准后实施；在项目实施过程中，严格按照预算工作事项及金额进行控制；项目结束后进行分析评估，提高了预算编制的科学性和预算执行的有效性。正是采取了这样的事前立项、事中控制、事后评估等有效措施，仅2007年度就节约费用近千万元。遵循“谁花钱谁做预算、谁承担责任”原则。以前预算都由财务部门根据历史数据编制预算，存在一定的弊端。自2006年起引入“谁花钱谁做预算、谁承担责任”的理念，同时加强了预算管理培训，制定了相关制度及流程。第三，加强对两层次公司预算编制的指导和执行控制。对集团公司及其分、子公司预算目标实际执行实施动态监测与评价考核；提出“预算偏离度”、“预算阶段性目标”等预算管理方法。此外，我们还进一步认识到预算目标和预算指标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定，预算目标分解不仅要考虑内部责任单位所占有的财务资源，而且还应考虑非财务资源、企业战略、内部转移价格、资产计价基础和时点等因素。在实施国际化战略中有效控制风险未来3年是集团实现国际化发展的起步探索阶段，集团将通过积极开拓海外业务以及在国际项目上的实际积累，逐步融入国际市场。但是集团在实施国际化发展战略的同时，必然会受到国家宏观经济形势、政策的变化及影响。集团海外营业收入占比不断提高，预计2008年境外收入1000万美元，因此应考虑如何规避汇率波动所带来的财务风险。首先，力求规避汇率风险。对即期交易合同及时结汇，近期交易合同及时收款，正在签约或尚待签约的合同争取签定远期交易汇率；在币种方面，建议尽量选择稳定性好的货币；与客户共同分担人民币升值带来的风险，在合同洽谈时，增加汇率变动加价条款等。其次，寻求外汇理财增值渠道。在当前众多银行的企业理财产品中，寻求风险小、收益稳定的投资品种，如香港地区的政府债券、基金、外汇等金融产品；利用适当的金融工具增加外汇存款收益率，如外汇买卖、结构性存款、远期结售汇、远期利率协议等等；尝试外汇期货的套期保值，使资金的投向更加多元化，富有弹性。同样，经营风险也不可忽视。国内不少企业在走向国际化时，缺乏风险防范意识。从长虹等企业的国际化战略失败的教训中，我们可以看出，在海外经营过程中，除了应熟悉当地的法律法规外，在选择交易对象或合作伙伴时更应遵循诚信原则，评估客户的信用等级，规避此方面的风险。实施EBM项目提升集团财务管理能级信息化是实现“集成化”发展的重要基础，集团2008-2010年信息化发展目标是建设集团统一的管理信息系统平台(EBM电子商务平台)。EBM项目的总目标是要建立以项目管理为核心的集团管理信息系统，将项目管理、财务管理和人力资源管理这3大业务板块整合在统一平台上，实现信息资源共享；打通集团业务价值链的各个环节，消除“信息孤岛”；进而构建适应集团未来业务流程的管理模式，为管理的集成化、透明化提供技术支持。在EBM项目的总体部署上，