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民营医院经营的必威体育精装版实施方案
更新时间:2013-9-26 14:57:12 浏览次数:390次一、经营诊断:
1.医院经营目标定位模糊
不管是企业或医院,它的经营目标和战略定位是基于发展规划和市场调查分析来确定的。启德医院到目前还未对佛山医疗市场进行系统的市场调查(就是大概的市场调查都没做),及对医院的本身SOWT分析(优势、劣势、机会、威胁)也未进行综合评估。而大多数的决策是基于管理层的以往经验和片面分析来运作,这样的决策往往会出现一厢情愿、事与愿违的结果,也达不到正确的经营定位和目标设定。
2.混乱的组织结构
俗话说,成在经营,败在管理。“医院”虽是医疗机构,但既然面向市场,就应按市场规律办事。因此首先要在“医院”内部推行科学、规范的管理体制,以保证“医院”得以正常运转;其次,“医院”虽然不是大企业,但毕竟是独立运营的机构,严格的管理依然是事业成败的关键。启德医院一个100多名员工,居然没有一个正式公布的组织结构图。
总之,管理不仅是过程,更是目标达成的先决条件,组织结构的调整对医院的未来有着重大影响,如调整合理,医院就能解决目前危机、健康发展,而如调整不当,医院就会陷入新的困境。就个人认为,不管是公立医院、民营医院、国外医院等机构,它的创业期、成长期都有它的规范的管理机制和科学组织结构。
3.虚无的企业文化
一个医院的活力和凝聚力的大小都来自于医院的文化,没有成功的医院文化,医院的生命力是脆弱的、有限的、不稳定的。
医院文化通常是由医院的精神文化(如员工道德、集体主义、团队意识、价值标准、凝聚力、向心力等)、制度文化(如组织机构、管理机制、政策法规、纪律规章、操作规范等)、行为文化(如教育培训、礼仪示范、知识竞赛等)和物质文化(如环境条件、技术水平、设备状况、院徽院旗)等四个层次构成,内容涉及医院建设的方方面面,是一项科学而完整的系统工程。但以上这些文化在启德医院是十分缺乏和苍白。
4.三个领导一个兵
因为医院的组织关系本身混乱,医院的横向和纵向沟通不畅,高层和基础沟通之间有灰色地带,或出于一定的“政治目的”,如:让领导之间相互牵制,经常会出现“三个领导一个兵”的荒唐局面,加上启德医院领导层不断的更换,令下属做事更是“左右为难”。这种现象自然会造成想做事的人无力做事,甚至无心做事,因其精力大部分都被浪费在不得不做的“周旋”“内耗”上。启德医院目前出现的多头领导,有事情相互推诿、权责不明,没人愿意为事情的结果负责,医院在一片“借口”中度过一天天的时间,使医院员工如一盆散沙,大家没有工作方向感。
5.营销企划缺乏系统性
医院的营销方法有待改进、营销创新动力不足、营销战略缺乏理性、营销人才相对不足,应从营销文化、营销管理体系、营销发展战略、营销组织团队等四个方面提启德医院的营销能力。
启德同样和别的医院一样有市场部、企划部等执行单元,但大家熟知的“环境分析”和“推广分析”的方法和工作步骤在这里不见了,对于“倾向分析”和“组合分析”缺乏相应思考,因此往往制定的营销推广方案缺乏对成功的关键因素的全面把握。而医院的高层领导因为远离市场一线,同时又受惯性思维的引导,使得原本需要医院高层把握的“倾向分析”和“组合分析”信息缺乏,容易造成医院对医疗市场关键成功因素认识偏颇。
开展医院营销形象定位研究就是要让医院清醒地认识到,现在的“我”是什么,未来的“我”将要成为什么,启德医院对这些主要问题的认识很杂乱,无法形成一种真正的营销文化体系。
6.人才的匮乏
人才是医院资源中最具能动性的一种资源,现代医院的竞争本质上是人才的竞争,能否拥有高素质医学人才是民营医院发展的又一瓶颈,现阶段民营医院没有规模和品牌优势,只能靠极具希望的发展前景和合理的薪酬制度、市场化的运作手段来引进和拥有人才,同时还须有良好的经营管理机制,保证了人才的进出口通道的畅通,优留劣汰,启德医院也就是因为没有一个好的经营管理机制和用人准则,人才的评估是以片面的判断来考量,要么就是知人不善用,因此人为的流失了很多人才。
7.启德医院的经营方法之思考
医院的运作从经营上来讲是一个系统工程,它不仅包括医院的定位和目标群体的区分,更包括管理在内的运营机制和员工技能培训;而作为服务业务的推广和促进,更是一个发展的过程,不仅需要长远的战略性经营规划,更需对一个周期内的工作做具体的战略性部署。
对医院进行改革,这个无可厚非,但一味地认为“莆田人”经营模式不行,可以想象最终难免会被不切合实际的经营思路所伤;“莆田人”经营的民营医院从九十年代就开始不断进行摸索和改革,在实际的经营改革和摸索中已经付出很多学费。
到目前“莆田人”的医院投资、管理公司应该说大部分都步入成长型和规范经营道路上,所以也就造就许多大公司
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