流程管理方法论培训体系.ppt

* * * 部门内流程管理流程——流程图（2/3） 总体思路 管理流程 流程评估 部门内流程管理流程——流程图（3/3） 总体思路 管理流程 流程评估 流程评估步骤 综合部汇总评估表，审核，若有疑义，则与相关部门人员交流或组织讨论 汇总各流程综合评分、相关部门/人员意见、改进建议，整理成评估报告，并提交流程管理委员会、下发相关部门 流程管理员负责收集所属部门意见、填写评估表，并协调相关事宜 评估汇总 评估报告 信息收集 评估表下发 综合部将流程实施效果评估表分别下发给相应的流程责任部门与流程参与部门，并向流程管理员宣灌评估表填写方法 总体思路 管理流程 流程评估 流程评估方法 控制点 （30％） 表单 （15％） 绩效 （15％） 支撑 （10％） 部门满意度 （30％） 对流程关键环节的覆盖率、是否便于执行、是否利于控制 表单设计是否完整、是否实用 流程关键环节的覆盖率、是否便于执行、是否利于控制 IT、制度支撑是否完善 责任部门、参与部门的满意程度 优（100) 良（75） 中（50） 差（25） 评估维度 维度说明 单 项 得 分 评分方法：以单项得分乘以唯独的权重 将结果相加得出综合评分 满分为100分，最低分数为25分 总体思路 管理流程 流程评估 流程评估流程文档框架要求 序号 责任部门 基本信息 控制点 （30％） 表单 （15％） 绩效 （15％） 支撑 （10％） 部门满意度 （30％） 综合评分 流程调整建议 责任部门意见 综合部意见 流程管理委员会意见 备注 流程所属体系 流程名称 编号 对流程关键环节的覆盖 可执行 可控制 完整 实用 准确 对流程关键环节的覆盖 可执行 可控制 支撑能力 支撑效果 流程衔接是否顺畅 责任部门 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 总体思路 管理流程 流程评估 谢谢！ * * * * 我们认为：从流程入手，是寻找和确定执行力提升抓手的——最有效、最可行的切入点 首先，流程本身就代表了执行力，是企业运转的关键催化剂，并且高效的流程能给企业带来持久且难以模仿的竞争优势 其次，流程贯穿企业纵向、横向各层面，覆盖面广，利用发现企业各层面的典型问题和矛盾 第三，在整体企业管理中，如图所示，企业战略决定企业的组织架构、运营管理、IT支撑，但这些最终都会落于流程。所以，流程作为企业战略、运营、组织和支撑的载体，其运作状况不但能反映出流程本身的问题，也能折射出企业当前其他各管理领域的运营状态。 所以，从流程入手，是寻找和确定执行力提升“抓手”——最有效、最可行的切入点 * * 1、区分管理现状不同，职能定位不同，标准化能力提升重点不同 2、区公司：重体系化，面向客户流程，如果06年重点在计采建的话 3、分公司：重规范化，大部分未显性化，少部分显而不规 * 1、区分管理现状不同，职能定位不同，一体化能力提升重点不同 2、区公司：职能部室多，需以客户为导向打破部门壁垒，尤其在部门职能调整后，重在业务/管理一体化 3、分公司：面向市场，职能部室少，支撑部门都在业务部门下，重在效率/控制一体化及区分一体化 * 1、区分管理现状不同，职能定位不同，执行能力提升重点不同 2、区公司：形同虚设，职能不明确，资源不足，支撑手段缺乏，为长远，至少转起来，需建立长效机制 3、分公司：分公司面向市场，能及时调整，否则市场不等人，主要是怎么保障流程落地 * * * * 1 企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁 2 经营战略和战略目标的调整，则需要组织架构调整适应，运营管理的适应，业务流程的配合，最终IT系统的支撑 * * * 诊断领域3：流程设置 “流程设置”的标准—— 流程内部各环节有效、完整并能紧密配合 剔除不增值环节 各环节形成管理闭环，保证整个流程的效率、工作质量 诊断维度 判断标准 常见关键短板 流程环节的必要性 流程的内部接口 存在无效环节（效果、效益） 环节缺失，流程断裂 未形成管理闭环 上游对下游支撑不足 流程环节沟通过频 信息不完整、不及时 表单缺失、不完整 流程环节具有增值性 流程环节完整，形成管理闭环 接口明确、输入输出清晰、具备表单，信息完整 流程环节的完整性 优化思路 方法与工具 成果及价值 诊断领域4：流程控制 “流程控制”的标准—— 流程的执行需进行控制，但控制也需要消费时间和资源，应控制该控制的环节 流程控制可能减少环节，也可能增加环节，但目的都是为了更