中科院研究生院在职研究生课程进修班.ppt

第三方决策对冲突者的影响 当第三方可以给予补偿时，而且他与冲突的结果有利害关系时，冲突双方很少做出让步，因为他们都想从第三方那里得到补偿，他们会想办法使第三方相信，冲突双方没有任何共同点。因为他们害怕第三方选择整合策略，这样冲突双方就得不到补偿，得不到利益。 当第三方采取强制措施，而且他与冲突双方没有利害冲突时，冲突双方就会做出较大的让步，因为由于第三方与冲突结果没有利害冲突，他们就不会关心冲突双方的愿望，所以更有可能采取强制措施，冲突双方要想避免强制，就要使第三方相信，冲突双方有很多共同点。 使用第三方决策的条件 冲突是中等水平，冲突双方处于对峙状态对双方都会造成伤害，双方有要求达成协议的强烈动机。 冲突双方势均力敌，双方拥有的资源并不严重匮乏，而且双方同意调节。 如果调解不成功，第三方将做出仲裁，并强制执行时。 如何激发功能正常的冲突 允许个体发表与众不同的看法和思想 鼓励持不同意见的人 在决策时，引入吹毛求疵的提意见者 引入提意见的正式系统 在企业管理中要注意的问题 周围人有唯唯诺诺的倾向，不提出不同意见。 强调忠诚与合作过度，把意见分歧与不忠诚、背叛等同起来。 遇到分歧就要把它平息下来。 掩饰严重的分歧以维持表面的和谐与合作。 接受模棱两可的解决分歧的决定，让冲突双方对决议作出不同的解释。 扩大矛盾以增强个人的影响，削弱他人的地位。 人内冲突 接近---接近型的冲突 回避---回避型的冲突 接近---回避型的冲突 双重接近---回避型的冲突 + + - - - + + + - - 人内冲突 接近---接近型冲突：一个人同时要达到两个目标，而二者是不能同时达到的。 回避---回避型冲突：当一个人面临着两个要回避的目标时。 接近---回避型冲突：当一个人一方面要接近一个目标时，同时又向回避这个目标时。 双重接近---回避冲突：混合的复杂模式 远 目标的距离 近 愿望强烈的程度 愿望程度与目标距离的关系 复习及讨论 案例 自我认识练习 讨论：你认为组织中存在冲突好吗？为什么？ 复习题：简述对冲突看法的发展 领导胜任力理论（Leadership Competence Theory） 跨国大公司——胜任力包括知识、技能、自我概念、个性特征和动机，胜任力包括4个维度：对工作成就的承诺；诊断和问题解决的技能；人际管理；领导和管理。 Shanteall（1992）的“专家胜任力理论”——胜任力依赖于5个因素：（1）专业知识——书本知识、经验和见识；（2）心理特征——强烈的自信、良好的沟通技能、适应新环境的能力和工作责任感；（3）认知技能——注意力、分辨力、对规则例外的识别、在压力下有效工作的潜能；（4）决策策略——利用动态反馈、依靠决策辅助设备分解复杂的决策问题、对于困难的情况预先考虑解决方案；（5）任务特征。 领导胜任力理论（Leadership Competence Theory） Kolb（1986） 行为胜任力：指在不确定和风险条件下的主动性和承担责任的能力，包括寻求机会，对目标的承诺，决策，组织设置等。 知觉胜任力：指收集和组织信息，把握不同的组织子系统前景的能力。 情感胜任力：指理解他人，解决持不同观点的管理者之间冲突的能力，包括影响和领导他人，与他人一起工作，帮助和授权等。 思维胜任力：指组织系统管理的能力，包括计划、尝试新想法，创造思考和行动的新途径，产生替代方案，定量材料分析、设计实验、检验理论和观点，构建概念模型等。 领导者的替代因素 个体的条件：经验丰富、对奖励淡然、专业能力强、 工作本身：高结构化的任务、工作提供反馈、工作能满足个体需要 组织的特点：正式明确的目标、严格的规章和程序、凝聚力好的工作群体 复习及讨论 自我认识练习 复习题：1.简述目标—路径理论的理论要点 2.简述费德勒的权变理论的要点 讨论：你认为你适合和什么样的领导一起工作，为什么？ 冲突 冲突 冲突的过程 冲突的类型 对冲突看法的变迁 冲突产生的来源 处理冲突的风格 群体冲突 跨文化冲突 冲突解决的第三方干预 如何激发功能正常的冲突 冲突 冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的不同而产生对立或冲突的过程。冲突表现为一个发展过程，研究表明，冲突具有4个关键成分： 对立内容：题目具有对立的利益、思想、知觉和感受。 对立认知：冲突各方承认或认识到存在着不同的观点。 对立过程：分歧或矛盾具有一个发展过程。 对立行动：分歧各方设法组织对方实现其目标。 前提 条件 沟通 个人因素 组织结构 认识到 的冲突 感觉到 的冲突 冲突处理 意向 竞争