医药物流规划方文法.docx

医药流通企业如何进行物流规划一、市场竞争压力和政策引导，推动我国医药物流现代化　目前我国医药商业的年销售收入仅为2570亿元人民币，而批发企业多达7400多家，且仍采用人工为主的配送模式，配送费用率高达7.65%，净利润率仅为0.57%。2004年全国医药商业出现了18个省汇总性亏损，亏损面占到全国60%，2005年这一趋势仍在延续。高效、集约化的现代物流已经成为医药流通企业核心竞争力重要部分，而要想在激烈的市场竞争中胜出，医药流通企业必须发展现代物流。　同时，根据WTO协议，2005年我国医药分销市场将完全对外资放开。为了鼓励国内医药物流做大做强，国家对一些大型的物流项目进行了国债贴息优惠政策，旨在发展超大规模的物流企业，建立与世界巨头抗衡的能力。有力地推动了我国医药物流现代化进程。 j- u/ U! G; a+ X+ k# a??q　二、实现物流现代化，医药企业必须进行物流规划 i) J7 ~# z$ n1 Q# |3 w/ w??G/ q+ Z　建立一个现代化物流中心需要上亿甚至数亿的投入，较高的运营成本，以及较长的投资回报期。如何才能寻找到一个既能符合行业发展的需要又适应企业现状的投入方式?选择逐步退出自营物流模式还是发展成第三方物流中心？物流中心的规模多大是合适的？公司是否有足够的资源和能力取得在医药物流领域的竞争胜利？诸多问题都是医药企业在物流现代化过程中需要回答的，进行科学的物流规划迫在眉睫。　三、企业发展规划、业务规模和竞争强度决定企业是否需要建立现代物流中心　长期以来，医药企业习惯于自给自足，业务范围大多数贯穿整个价值链。制药企业、医药批发企业以及医药零售企业都建有物流中心，但效益普遍低下。7 _; m5 ~% x- M2 S　对于批发企业而已，物流是其业务的重要组成部分，是其生存的根本，该类企业要取得长期的生存权和有利的竞争地位，必须建立现代化物流中心。而对于制药企业和零售企业，如果没有达到足够的业务规模，建立物流中心将分散企业有限的资源，在竞争中更可能处于比较被动的地位，企业不一定非要将巨大的资源投入到竞争激烈的市场中。　同时，医药物流的建设应根据业务量、周转次数进行测算来设计。只有销售收入达到一定规模的批发企业建立物流中心，才会具有明显的边际收益。如果一个企业日进出货量不到400万元，年营业额达不到10亿，那些销售额在10亿元之内的企业，建立物流中心的作用不明显，而依托第三方物流或采用平库模式，可能更有效降低运营费用。　另外，区域内的医药流通市场容量是有限的，企业只有分析区域竞争后，确定能保证业务量充裕的前提下，建立物流中心才是比较安全的。　四、不同规模的企业物流业务应有相应的定位　目前国内医药流通年营业额在百亿以上的有国药集团、复兴、九州通三家，年营业额在50亿元以上的太极药业、广药集团等企业，这些企业可以考虑建立现代化物流中心，成为全国性或区域性物流配送运营商。物流中心的模式可以考虑专业化程度较高的第三方物流中心，把物流中心作为未来重要的赢利点。　而对于10-50亿的流通企业，由于规模的限制，成为地区性物流运营商是较好的选择。根据企业所在区域的竞争程度，可以考虑择机发展成为区域内的蜘蛛王，或者与医药流通巨头建立战略联盟，以获得长期生存的有利地位和收益率。0 l. |% {0 o, W$ q V　五、如何选择物流中心运营模式+ V+ S2 q+ R f0 d M　1、运营模式选择一：第三方物流是医药物流未来发展的趋势8 n }3 k @ X E9 ^: S　　医药流通企业需要升级现有的物流系统，但也不能一味贪大求洋，盲目追求规模和现代化程度。比如国药股份，联合7家中外医药企业投资数亿元建立了现代化程度非常高的物流中心。但据其年报显示，物流中心自建立以来，一直处于亏损状态。相反，北药股份的物流中心并不是一个完全自动化的仓库，布局呈现出立体化仓储式格局，但效益非常好。九州通更是充分利用我国人力资源成本特别低的比较优势，选择两级医药物流分销模，把现代物流与人海战术相结合，以低成本经营发挥到极至，实现了高于行业平均水平3倍以上的利润率。甚至连永裕新兴在东南亚所有的库都不是自动化库。可见，医药物流的运营模式应该是：最实用的才是最好。: Y: W5 h7 E4 r) g8 j　六、如何参与物流行业整合* \??p0 Q W- y. @: Z　1、医药企业需要参与行业的物流整合　医药制造企业甚至零售企业经营的产品是有限的，不可能把医院药店需要的几千个品种都生产或销售完，批发商也必须和零售商、供应商建立伙伴关系。这种伙伴关系不仅是见面沟通，还需要物流管理、信息系统的支持。否则，物流经营者对货源单位不熟悉，对下家即零售药店、医院药房不能够有效的管理、及时配送。配送率达不到90%，就不可能有竞争力。因此，医药物流企业需要