产品研发管理32195(阅读).ppt

* * 要想会议不走形式，就把会议开成形式。开会之前做好“策反”策略 * * * * * * * * PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。 进度计划形式一：PERT图 * Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。 进度计划形式二：甘特图 * 项目管理过程中如何监控整个项目 项目业务计划 项目进度计划 项目资源计划 项目风险计划 项目质量计划 日志 例会 度量 评审 审计 分析 会议 是否 偏差？ 是否重 估计？ 提交偏差报告 项目报告 工作日志 Timesheet QA报告 审计报告 偏差申请 例外报告 项目计划 工作移交表 CSA 估计记录 估计报告 持续的影响分析、变更控制 重估计 项目沟通计划 * 项目报告机制 研发管理委员会 项目管理部 产品总监 产品经理 项目 经理 QA QA经理 质量部经理 项目状态报告 质量周报 升级问题 * 克服企业内部的惰性和怀疑主义。 “削足适履” “先僵化、后优化、再固化” 充分准备（高瞻远瞩被动实施） 规划性（战地医院的护士） 循序渐进（有效、及时的培训） 不断的改善 产品研发管理小结 市场细分是前提 产品创新是核心 战略安排是主线 战术监控是关键 成功实施的关键 “管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” － 彼得 · 杜拉克 * * * * * * * * * 1.把研发人员培养成工程商人，站在客户的角度思考问题；2.部门经理是培养人，讲课是基本职能（讲课指标），项目经理带兵打仗；3.项目经理没有考核权，只有考核建议权，部门经理才有考核权；4.项目经理不一定参加技术评审，部门经理是要参加技术评审的 * * * * * * * * 市场营销4C4P： 4C（1）客户（2）用户的便利性（3）成本（4）沟通；4P（1）产品描述（2）销售渠道（3）定价（4）促销； 信息从市场部到研发部，要把市场的语言转换成技术的语言，例市场语言“手感要好”转换成技术语言包含的要素（1）重量；（2）表面粗糙度；（3）材质 研发部给市场部培训时，要把技术语言转换成市场语言，F——参数；A——优势；B——给客户带来的价值 * * * * * * * * * * * 产品研发管理 产品研发中的术语解释 产品开发的理念 研发管理业界最佳模式 产品开发的结构化流程 * 什么是产品开发 产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动研发部？ * 产品成功的标准是什么？ 市场成功 财务成功 是否符合公司的战略 * 市场、研发、销售的关系 项目 经理 用户 市场推广 行销策划 业务开发 市场推动PUSH 需求拉动PULL RD Sales Marketing 新技术及行业标准 产品试用 销售管理 产品概念/解决方案 产品开发 用户 用户 * 技术开发与产品开发 新产品：技术全新的程度不超过28% 技术开发可以领先N步 产品开发只要能领先半步到一步 新产品合适的卖点数为3~5个 * 项目与流程 项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 项目关注过程 流程关注角色 产品关注结果 * 项目经理与部门经理 项目经理的职责 领导整个项目小组： 建立和领导整个PDT团队 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员 PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策 与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 及时提供项目的进展情况 * 项目经理职责 管理整个项目小组： 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 进行风险评估和制定风险管理计划 管理和控制整个项目执行过程中的变更 * 职能部门经理的角色及义务 提供技术指导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作、经验共享 发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 领导职能部门项目 支持PDT工作 确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审 * 产品开发的理念 产品开发是投资行为，确保市场