人力资源第二讲.ppt

第二讲 人力资源战略与规划 课程大纲 一、战略思考的基本框架 企业战略的核心问题 理论三假设 战略思考的基点 二、人力资源战略 含义 重点 模式 三、人力资源规划 含义 内容 实施步骤 供给分析 需求分析 预测技术 一、战略思考的基本框架——企业战略的核心问题 战略启示 外部环境：符合实际 使命目标：上下共识 内部实力：动态发展 长期稳健经营：眼前与未来 人类潜能开发：做人与做事 和合发展观念：竞争与合作 多个角度思考：视角与见解 战略启示 二、人力资源战略——含义 把人力资源管理纳入企业战略发展之中，为企业战略服务； 对人力资源管理进行战略性安排，使之具有长远性和整体性。 案例：荣和集团的战略研究报告 与战略相配套的人力资源管理职能活动 案例讨论：飞龙集团在人才队伍建设上的失误 结合案例，分析人才战略对企业战略的支撑作用。 分组讨论：企业战略与人力资源管理重心 试分析采用三种不同发展战略（增长战略、稳定战略、防御战略）的企业，它们在人力资源管理重心上有何异同？ 试分析采用三种不同竞争战略（总成本领先战略、差别化战略、聚焦战略）的企业，它们在人力资源管理重心上有何异同？ 1.依靠谁 2.从哪里来 3.怎么用 1.依靠谁 人才分类图2 例：宝洁公司著名三大法则 只雇佣具有优秀品质的人 支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长 提供一个支持和奖励员工成长的工作环境 2.人才从哪里来？ 外聘 内育 推荐 3.人才怎么用？ 职权界定：给予员工多大的权变空间，让其自主决策、自主管理。 待遇界定：给予员工贡献的回报。 发展界定：给予员工未来增值的机会。 案例讨论：海尔用人的“赛马不相马” 总结：人才分类管理政策 人力资源战略模式的性质 因事用人 因人设事 人力资源战略模式的类型 市场本位模式：对应成本领先战略 企业本位模式：对应差异化战略 人才本位模式：对应创新战略 1.因事用人的流程 2.因人设事的流程 因人设事流程2：根据现有核心人才素质进行组织变革 3.市场本位模式——对应总成本领先战略 市场化：短期用工方式 标准化：规范的职责界定（专业化、制度化、能力主义和淘汰机制） 结构化：投资以物为主 规模化：生产的批量要求 4.企业本位模式——对应差异化战略 企业化：长期用工，重视培训 团队化：人际协作，内部选拔为主，注重员工资历 弹性化：技能投资，要求员工具备多样化的技能 5.人才本位模式——对应创新战略 多样化：灵活的用工方式，注重员工的分类管理 开发化：持续的人力投资 自主化：利益的整合体，强调心理契约 创新化：引导和推动市场需求的产生 三、人力资源规划——含义 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。 人力资源规划是人力资源战略的具体化 人力资源战略：依靠谁、从哪来、怎么用 人力资源规划：从质、量和结构上具体界定 工作重心：调查与分析人力资源状况，找出人力资源供求矛盾与缺口，设计实现供需平衡的途径和方法。 人力资源规划是将人力资源问题与组织商业需要联系起来的程序。 案例讨论：联邦快递公司的继任规划 分析联邦快递公司继任乏人的原因及影响？并进一步说明人力资源规划的作用。 联邦快递公司该如何应对继任危机？ 三、人力资源规划——内容 人力资源规划——内容——四大支柱 小结 内部供给分析 人力资源信息系统——内部供给分析的依据和工具 进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。 人工的/计算机化的 外部供给分析 劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势 需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 德尔菲法（Delphi Method） 管理人员判断 替换单法 趋势分析（Trend Analysis） 比率分析（Ratio Analysis） 回归分析 计算机模拟法 趋势分析法 在过去关于某个业务要素的业务趋势的基础上，预测未来人力资源需求。 例：一个制造企业的人力资源趋势分析 比率分析法 通过计算具体的业务要素和所需要的雇员数目之间的一个精确比率来确定未来人力资源需求。 回归分析法 首先绘制一份散点图来描述业务要素和劳动力规模的联系，然后计算出一条回归线——一条刚好穿过散点图上那些点的中央的线。观察回归线，就可以得到对应的业务要素值所需要的雇员数。 体验练习：预测对安装工人的人力资源需求 1.将以上数据标在图纸上，以描绘一条回归线，也就是说画一条穿过这些点中央的直线。（要求这些点与直线的间距为最小。） 2.使用你的回归线图，按预计销量225万美元来确定安装员的需求。 3.假定行