人力资源管理项目诊断报告及建议书.ppt

目录 二．项目需求分析 三．项目目标 四．解决方案 五．项目计划 六．项目组织 调研概况 调研时间：2008年12月24日～ 2001年2月1日 调研地点：有限公司（以下简称公司） 调研内容：企业目前管理现状与问题 调研方法：实地观察、人员访谈 调研机构：理咨询有限公司（以下简称司） 调研说明 作为独立的咨询机构，本着中立、客观的原则，对222公司进行了一次较为深入、全面的调研诊断。本次调研诊断力求从总体上了解222公司经营管理现状，客观剖析222公司经营管理存在的主要问题，并在此基础上提供初步建议。 本次调研诊断重点放在领导、组织结构、流程、员工队伍与人力资源管理等方面。在方案设计阶段思捷达顾问将继续深入进行相关的专题调研、访谈、思路沟通。 本报告的关注点是“问题”，但这并不意味对222公司经营管理成功的否定，而是要帮助222公司寻找、剖析、解决存在的管理问题，促进222公司不断持续、健康发展。 解决当前的管理问题十分重要而紧迫，但解决潜在或未来可能遇到的管理问题，则意义更加深远、重大。 本报告针对的是222公司存在的问题，不针对任何个人。 ?? ???? 调研诊断目标 通过调研诊断，777顾问组希望达到以下目标： 深入了解222公司经营管理实际、公司发展的内外部环境、资源及能力，为战略澄清、项目方案设计提供素材基础。 围绕222公司领导、组织结构、流程、员工队伍与人力资源管理，了解目前的管理优势和所存在的主要管理问题及其相互关系，同时验证项目需求。 在双方对调研访谈结果分析的基础上，找出解决所存在问题的机会点和基本思路。 访谈调研对象  访谈调研对象（续）  组织有效性调查的目的及框架 组织有效性评估调查的目的： 发现组织中需要鼓励的强项和必须克服的弱项?? 该调查包括4个组织维度 领导维度 公司目前领导维度存在的主要问题是： 一、企业文化 公司已经形成一些书面的价值观，但是在实际工作中坚持、倡导一种什么样的核心价值观不清晰、不一致。由于缺乏沟通与宣惯，对同一件事情不同的人持不同态度，导致干部员工的思想日渐分散，企业文化面临多元化、边缘化的危险，甚至形成了阻碍公司发展的思潮，比如，很多人认为在公司是“会做得不如会吹的，吹牛不会追究后果”、“做不做一个样，做好做坏一个样，多做多犯错，少做少犯错，不做不犯错”； 缺乏明确的管理原则，以使得核心价值观落地； 公司文化面临如何继承与融合的挑战。公司具有良好的“拼”的文化，造就了公司以 领导维度（续） 二、战略目标 战略目标不清晰。公司有初步的战略目标，但是不系统、不明确，也没有进行很好的沟通，各级主管缺乏方向感； 公司没有建立战略实施的管理体系，影响了战略的实施效果与认同度。 三、决策体系 没有建立起分层分类的决策机制，既不利于提高决策质量，也不利决策效率，还不利于发挥骨干员工主动性。导致所有的责任是老板的，整个决策体系从底层到高层，都是老板的责任； 管理层决策效率低下，在决策方式、决策能力、决策组织方面有待提升； 决策变化快，下面的人难适应，也难于采取长期措施。 组织结构维度 公司目前组织结构维度存在的主要问题是： 一、职能定位 公司面向发展设立了五大中心，中心内部组织不完善、职责不明确，沟通环节多，导致快速反应市场的能力弱化； 职责缺乏统一规划，造成职位职责存在缺位、越位、错位现象； 关键职能缺失或者弱化。比如：营销、工程的管理职能没有有效的发挥。比如没有开展企划、市场调研、市场拓展、团队技能培训、市场交流、总部公关、对办事处指导等功能； 组织结构维度（续） 二、组织管控 1.各层级管理者的责任不明确，权限不明确、不规范，缺乏有效的监控机制。比如，汇报关系不明确，多头指挥，导致管理者士气低落或者被动应付； 2.内部协作比较困难，工作的完成不是完全依靠程序而是依靠个人，各部门和员工之间的正式合作关系比较薄弱。比如： （1）研发、工程缺乏沟通，导致协作比较困难，研发缺乏方向； （2）营销管理还处于分割状态，资源难于共享，管理难于协调； 3. 管理决策层较多，组织效率低下，议事缓慢。 三、岗位设置 岗位职责不清晰，对员工能力的要求不明确，无法配置合理的人力资源； 没有明确的职业发展路径，影响了员工能力的自主提升与忠诚度； 流程维度 公司目前流程维度存在的主要问题是： 一、流程体系 流程体系缺乏统一的规划与管理，各部门有各部门的流程； 没有建立固定的工作关系，流程接口不清楚。比如工程信息与问题反馈给研发中心的机制也没有建立起来，研发的工作缺乏依据； 流程过于强调控制，缺乏效率。 二、流程运作 流程执行比较随意，流程/制度的权威性受到挑战。比如应该董事会讨论的重大事情