决策与判断-揭开策划与决策的面纱(一).doc

决策与判断-揭开策划与决策的面纱(一)#1048709; 有权力说出大家都知道的逻辑 决策是企业经营活动中经常发生的行为，职工们对决策司空见 惯。人们认识决策往往是从上级（如厂长、处长等）那里得来的，职工们经常听厂领导做报告，有些报告是与企业下一步怎么做有关 的，会后免不了有这样的评论：“他说的谁不知道？！这是秃头的 虱子——明摆着的，还用他说？??这样的厂长谁都能当！”显然 在这个报告中，厂长的决策没什么新内容，他只是说出了大家都知 道的逻辑，可以想象，他的决策是由秘书逐级收集下级的计划并根 据这些计划汇总出来的。 既然谁都能做出那个厂长所做的报告，那么为什么非得由厂长 来做报告呢？答案是只有他是厂长。所以，决策与权力有关，厂长有决策的权力。某一天，一位看不起厂长的处长，遇到下属提出的 问题，他有可能去请教厂长，这个问题怎么处理，既然他看不起厂 长，为什么还要去请教厂长呢？因为他唯恐自己越权决策，担不起 决策的责任。私下里瞧不起上级，见到领导又言听计从，一派顺从， 这是权力在支持着决策的权威。 “说出大家都知道的逻辑”是决策者的一种行为准则，连美国 总统决策在多数情况下也如此。所以，“总统谁都能当”、“厂长 谁都能当”、“经理谁都能当”、“我这个领导谁都能当”一类的 话，大家经常讲。由此，会形成一种认识：决策没什么神秘的，是 最简单的事情，只要有了权力，谁都能干。 #1048709; 有资格引用昨天的正确 新到公司工作的职工对公司历史一无所知，领导给他经常补的 一课就是企业史，多是一些“想当年??”之类的话，无形中在宣 传他是个有资格的领导形象。当你有新看法，要求领导改进时，这 个老资格回绝你的最有效的一句话是“咱企业有特殊情况??”。 一个有较长历史的大型企业，必然经历过许多风风雨雨，经验教训多如麻，如果不是亲自经历者，很难了解全面、深刻。领导人 的决策当然要尊重企业的经验教训，使各项决策既要符合外部环境 又要符合自身条件。那些从基层一级一级地熬上来的领导人，他看 企业大事记，是由一个一个故事和面孔连接起来的，对企业的人人事事如数家珍，所以他的决策不仅有权力支持，也有资格支持。 资格有时甚至比权力还好用，公司新来个总经理，若企业中原 有一位20 年工龄的副总经理，说不定这个副总经理决策更有权威性，总经理还要请示这个副总经理后才能决策。我们经常看到，一 把手格外尊重“老人”。据此，人们习惯于向企业“老人”请教问 题，有时认为在一个地方混熟了就会有决策权，就能决策。越是计 划性强的地方，越是如此，过去政治上老人化，企业决策上“老人” 化。 #1048709; 有渠道仿效别人的成功轨迹在计划经济体制内，不仅企业内有若干的级别，企业的一把手 也有许许多多上级，决策者经常获得上级传达来的、仅供自己掌握 的信息，文件与会议是两种最典型的信息渠道。 ?在市场经济体制内，企业的一把手在形式上是至高无上的，没 有上级，但在实质上，他的上级是无形的市场，为了求得市场这个 上级支持，领导人比他的下属更有物质条件去走向市场，商务会议、 洽谈、市场考察等，领导人用钱来向市场这个上级卖信息。 信息是又一个权威的来源，企业决策人掌握了独家信息后就有 了发言权。当企业领导人得到了有价值的信息时，他格外自信，有 十足的精神头对下属传达，以树立决策权威，有时也露出一丝神秘 感，让下属对自己的决策权威优势不要企及。 政府在行业上推广的某企业经验，企业主从市场上了解到的异 地同类企业的惊人业绩，这两种信息是完整的，可直接转化过来， 用于改造自己的企业经营，“榜样的力量是无穷的”，企业决策者 把榜样“译”成教材，俨然成了教师爷，下属成了学生，师道尊严， 当尊师重教，决策可迅速被接受。 有人也会对决策者不服气，“上边让他那么做，他敢不做吗？”“照猫画老虎谁不会？”“公司给我出路费，我用不着花那么多冤 枉钱，也比他掌握的更多。”看来，决策只不过是有渠道仿效别人 而已。 #1048709; 有胆量两利相权取其重 常常发生这样的会议场景：首长坐中间，提出个问题，征求解 决方案，两边各坐一排人，一边一个意见，两个方案相反，首长只 能用一个方案，无法找到一个折中方案。这时，首长拍板了；“用第一方案！我也拿不准，试一试吧，若试一段感觉不行，就用第二方案试。” 在经营中，很多时候决策于左右均可之间，看不准，又不允许放任地等下去，于是决策者必须做选择，心一横、眼一瞪、手一拍， 象足球队守门员扑点球似的，蒙一下，有时居然蒙对了。人们常把 一把手称为“老板”，是因为一把手往往是最终决策者，最终决策 者经常在两可之间拍板定案。 决策进攻，要“两利相权取其重”，决策退却，要“两害相权 取其轻”，这种利与害的轻重权衡，需要知识与经验给予回答，在 知识与经验都不能