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华菱：享受危机(一)华菱：享受危机 专访湖南华菱钢铁集团董事长李效伟 ■　本刊记者孔龙《中外管理》 提起湖南华菱，在中国大型国企的名单中，还不能说如雷贯耳，目前在中国钢铁产业中也只列第八。但华菱在湖南是威名赫赫的，因为它在全省企业中综合实力位居第一，是2000年度全国百强名单中唯一的“湘军”；华菱在中国也是颇为独特的，因为它有着传奇般的“出生”和“上市”，有着独特的集团运作模式。而这些，皆来源于华菱“掌舵人”李效伟独到的危机理念。 华菱集团的董事长办公室，在大企业中也并不算最气派的。没那么多金光闪烁，再加上采访当天正值阴云遮天，使得这里并不让人豪情万丈，却反而非常适合冷静地思考。在这种氛围中，我们与李效伟探讨了一些并不浪漫的话题。 危机溯源：一出生，就面临着死亡 记者：华菱真可谓“生”于忧患，于是有人说：危机意识，其实就是泡过苦水、痛定思痛之后，搞一些“忆苦思甜”。对此，您怎么看？ 李效伟：你说的这种情况容易就事论事，而我所说的危机管理是一个理念体系。当然这和我们诞生时的环境有关系。应该说，华菱集团和很多国企集团都不同：人家一成立，鞭炮齐鸣，前程远大，底气马上就足了；而我们呢？可以说一出生，面临的就是死亡。 就像你说的，华菱是“生”于忧患。为什么要成立华菱？就是因为当时（注：1997年）湖南的三大钢铁厂：湘钢、涟钢、衡钢已经快过不下去了。当时湘钢已经发不出工资；衡钢更是处于半停产状态；而涟钢也仅有微利，勉强糊口。这时单个企业自己已经没辙了，只有组成集团，寄希望于发挥整体优势。 成立集团后第一个危机，就是没钱。单个企业从银行都借不出钱了，最后是以集团的名义贷款才解了燃眉之急。但当时我们已经看到，企业摆脱困境的根本办法，是上市。而这就成了我们的第二个危机。因为当时的情况是：上市难度极大。实现“三钢”捆绑上市，不仅我们没干过，就是当时在全国都是绝无仅有的！因此在政策等各方面存在很多障碍。此外还要调整集团内企业格局、理顺内部关系，再加上审批之难，当时真是内外交困；问题还不仅仅是一个“难”字，而且还只许成功不许失败！以致于当时省委主要领导对我说：“上市批不下来，你就甭回长沙上班！”因为当时的形势很清楚：如果上不了市，华菱马上就得破产、解散！而且，我至今认为：国企要想实现跨跃式的发展，再难也要通过上市融资求得发展机会。 危机哲学：先学会当“孙子” 记者：这真有点儿不成功便成仁的味道。 李效伟：确实是这样。你想当时我们的压力有多大！而贷款也好，上市也好，这都是求人的事。我都得亲自到北京去跑，亲自去感化人家。这期间受的苦，咱就不说了。面对整个企业的生死，面对6万员工的生计，我们必须往前冲！ 在求人当中，我萌生了第一个危机理念：“孙子哲学”！在企业里我是董事长，但在外面我就是孙子！人家都是爷！这听起来不雅，但我为什么还要大张旗鼓地提出来？因为这就是针对我们国企普遍存在的自大心理得来的。我们总部当时大部分人都是从省冶金厅直接拨过来的，我必须要解决他们行为习惯中的架子、思想意识上的惰性。首先，你出去必须要放下架子，先当孙子！同时，你要广交朋友。特别是企业上层要和人家的基层办事员交朋友。你想，我们上层都是老资格，而人家全是大学毕业生，结果他坐着听，我站着给他汇报，“是可忍，孰不可忍”呐！这时**什么去支撑？就是靠“孙子精神”。 记者：“孙子哲学”是特定背景下被逼出来的，现在苦尽甜来，它的意义是否会有变化？ 李效伟：不，“孙子哲学”现在依然是我们华菱文化中的第一条。现在是市场经济，是竞争经济，你总放不下架子，可别人放得下，你就没法去竞争。这和我们争取上市时是一样的。如今我们做大了、做强了，是湖南省第一，但如果“第一”一多、“最”一多，你就牛气了，很快就会摔跟头的。所以，必须保持如履薄冰、如临深渊的心态。在这种企业理念指导下，华菱一直比较低调，你到我们公司来就看不出我们“第一”的架子。 危机精神：不达目的不罢休 李效伟：与“孙子哲学”相配套的，我们又提出了“湘勇精神”。这其实继承的就是曾国藩湘军的“屡败屡战”精神。有了“孙子”的心态，再加上“咬定青山不放松”的韧劲，你才能成事。比如，为了配合上薄板的大项目，我们曾经有一个“增发新股”的计划，上边也批了。忽然间证监会发文，说政策改了，马上增发没戏了。周围人就劝我：既然板上钉钉，就算了吧。我说：不行！这一算了，我们的项目怎么办？我们怎么跟外商签约？于是我马上到北京，找到有关部门，从下午一直游说到傍晚，甚至我连站在人家走廊堵人的招儿都使了。经过晓以利害，人家最终还是支持了我们。等我回来，很多人都不敢相信这是真的。 记者：是的，在常人看来，这几乎是一项不可能完成的任务…… 李效伟：我就是要不达目的不罢休！而且我还要把这种精神渗透到员工中，成为一种企业精神。不要碰到点儿事，就想回头。如果我当时不坚持，那之