哈佛管理技能培训教程：第七单元 哈佛经理工作检测 第二章 哈佛经理职责检测(一).doc

哈佛管理技能培训教程：第七单元 哈佛经理工作检测 第二章 哈佛经理职责检测(一) 第二章哈佛经理职责检测 一、解决问题分析  □ 行为准则 1.监督要有身为问题解决者、问题解决推动者、问题解决协助者的觉悟，并本着积极的态度来努力解决问题 解决问题的态度若暖昧不明的话，在处理问题上就会变成被动，因而出现互相推卸责任，或解决问题时碰到障碍就半途而废的情形。职责是解决问题的钥匙，而管理者应该知道自己是解决问题中重要的人物，必须有坚定的态度。 2.在积极努力解决问题时，并非只解决已发生的问题，还应探索、寻求问题的根源 问题可分为已发生的问题、探索性问题及思考性问题，但管理者平常只顾解决已发生的问题。这是不当的解决方式，无法造成任何的改善。平时应该主动地探索问题，思考问题所在，否则只会保持现状。因此要有打破现状，积极解决问题的态度。 3.并非有时间才解决问题，而是要有计划地去执行 虽然同样是解决问题，若顺其自然做的话，本身就是一个问题。管理者为了不落到这种地步，必须确实地解决问题，并着手制定计划去执行。当然，并不只是形式上定个计划而已，而是要实际付诸于行动去执行。 4. 在有效解决问题的方法上下功夫，避免形式或机械化的解决 解决问题并不一定要花很多时间。为了避免形式上的作为，应多方面深思熟虑，以求得实质上的成果，因此要多费点心思学习“方法”。而且要注意避免熟悉解决问题的模式，而采取固定的解决方法，必须重新评估各种解决方法。 5. 让部属有机会积极地研究解决问题的方法，促进其方法的实施，使部属有满足感 对部属而言，解决问题是一项负担。部属不应该有逃避的心态，相反地要有问题意识主动努力地解决问题以发挥本身的能力，并且管理者也要给予必要的援助与指导。此外还制造机会，积极地对与问题的解决。  6. 向上司、相关单位的管理者提出问题，并参与协助解决这些问题 管理者是身为一位问题解决的推动者，不仅对于部属，还应对上司或相关部门的管理者提出问题，并参与解决。也就是对上司而言，管理者本身就应该站在上司的立场去考虑问题，并且提出需要上司自己去思考的问题。对于相关部门的管理者或是其他相关人员而言，则要提出共同或有关联的问题，并共同寻求解决。如此才可以强化彼此之间的合作关系。 7. 把解决问题广泛地运用于部属的灵活化、培育、意见沟通形式的活泼化等方面 借着部属积极地努力解决问题时，可以发现部属的能力，启发其意欲，使他能主动地思考，并给予发挥能力的机会。所以管理者应让部属致力于问题的解决，以谋求能力的开发，主动地思考，自我启发，促进意见的沟通和团体合作的默契。 8. 管理者本身应提高解决问题的能力，率先执行 一个人是否能积极地努力解决问题，完全视自身的态度与能力而定。同时，管理者也必须从旁指导，帮助部属去解决问题。因此自己就应研究提高能力的方法。 □ 解决态度诊断 解决态度诊断目的 认识解决问题的方法是管理者重要的工作。 (2)不能把问题解决当作是一种负担而逃避，而应该要本着挑战性的态度积极去解决。 2. 解决态度诊断说明 应该以什么态度去解决问题比较好呢?请参考下列建议。 (1)本着挑战的态度面对问题。管理者不能存有等待问题的态度(等待型)，应该本着解决问题的积极态度(积极型)，或目标导向型的态度。所谓等待问题型，是指等待所发生的问题的应付态度，所以当稍微麻烦的问题发生时就会推卸责任，可能的话还想逃避。这样只会更觉得解决问题是一种负担。为了不陷于这种不良的恶性循环中，应该把它当作是自己该解决的问题来面对它。 (2)不流于形式，积极地探索问题。当然不可以将问题交给上司去解决，或编织理由转移到其他人身上(其他部门)来逃避解决。但是对于已发生的问题，很可能流于形式化。因此必须积极地探索与思考问题的根源。首先，不妨重新评估你探索多少的问题，以及目前所处理的问题中有多少是探索而来的问题。 (3)解决问题时，即使碰到障碍或困难也不灰心。在解决问题的过程中一定会有障碍或困难。如果就此放弃的话，势必无法再解决。所以这时应本着坚强的意志去面对，即使再困难的问题也要把它解决掉。 (4)不忽视问题的存在。 不少人可能会因为各种理由而忽视了问题的存在。为了使自己提出的问题或积极要解决的问题不被忽视，除了要每位相关人员共同思考外，自己也不要忽视部属或其他部门所提出的问题。因此，对于提出的问题或介入的问题，不要把它当作是个麻烦，应把问题的提出当作是援助。遇有辅助自己行为者，应以感谢及欢迎的态度去接受。  □解决方法诊断 1. 解决方法诊断目的 (1)制定计划解决问题。 制造促进解决的气氛。 2. 解决方法诊断说明 (1)确