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哈佛管理技能培训教程：第十一单元 哈佛经理手册 第一章 哈佛经理会议通则(一) 第十一单元哈佛经理手册 我们的大厦宽敞而开放，它向一切人开放，无论他们是持相同意见还是持反对意见。 ——林顿·B·约翰逊 忙碌和紧张，能带来高昂的工作情绪；只有全神贯注时，工作才能产生高效率。 ——松下幸之助 在哈佛经理交流信息、制定战略、下达命令的过程中，会议是一个有效的但不是必需的手段。一个成功的哈佛经理的每个会议既是最必要的也应是最有效的。 ——编者 哈佛语录 在一个管理系统中，效率的降低有时是由于单个领导执行者或团体领导执行者的情绪动摇的结果。 吉诺夫 有两种效率：一种只是表面上的效率，而且只是通过纪律约束才在组织中产生的。它只是另一种真正的效率的模拟。 迪克·卡尔森生产率和创造性一样是取得进步的主要工具。 伊桥俊彦 　 第一章 哈佛经理 会议通则 一、会议准则 　 会议的特征 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。其特定功能，即指下列五项功能中的某一项或某几项： ①提供信息；②汇集信息；③解决问题；④宣传政策；⑤培育训练。 会议只是一种管理工具，一般人对它有着热衷与厌恶两种极端的态度!热衷会议的人认为会议不可缺少，他们能够举出许多冠冕堂皇的理由，来维护自己的观点；厌恶会议的人则将会议看作浪费时间与浪费精力的一种活动。他们也能够举出许多耸人听闻的理由，来支持自己的见解。在这两类人士之中，厌恶会议者似乎比热衷会议者更多，极具讽刺意味的是：诅咒会议的人往往是些最不懂得开会，甚至是最喜欢滥开会议的人! 客观地说，会议本身并不具备被热衷或被厌恶的理由。因此，我们有必要恢复会议的真面目。 热衷会议的人总是强调会议的必要性，甚至认为它是不可缺少的。这未免言重了，因为就算不召开会议，一个机构照样可以存在下去，更何况我们总能找到一些可以取代会议的途径。 让我们探索一下不用开会，却照样可以发挥会议功能——提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、培育训练——等诸种途径。 1提供信息 我们可凭便条、备忘录、甚至正式的书面报告从事信息的交流。这样做，显然要比开会更加经济划算。但值得注意的是，人们对书面的东西有时不一定看，就算看了也不一定能完全理解。从这种意义来说，则开会不失为提供信息的一种明智的举措。在会议中，主席不但能当面澄清与会者的疑问，而且可借助视听器材，以增进与会者对信息的了解与兴趣。 2收集信息 召集能够提供信息的人开会，是收集信息的一种有效的方法。你可以请求信息提供者，用书面的方式将信息传递给你。如果有必要让其他的人了解这种信息，你也可将它复印然后分发出去。另外，可通过个别约见有关人士，当面向他们收集信息，这样做效果极佳。 3解决问题 当一位主管面临问题时，他可当机立断地亲自加以解决，也可将它授权给别人代为解决，而不需付诸于会议。但若问题紧迫度不高，同时主管希望获得集思广益的效果，则最好是能邀请部属开会解决。邀请部属共商问题、解决方案，不但可让部属感受到尊重，而且也能表现出对协商解决的热情。 4宣传政策 当一位主管准备将既定的政策传达给部属的时候，他可以采取三种途径：第一、书面宣传；第二、面对面个别宣传；第三、凭开会宣传。书面宣传虽然最符合经济原则，但却不如面对面个别宣传那样有说服力，因为若采用面对面方式，则主管可根据每位员工特点以调整其宣传方式。至于接受会议形式与否，最主要考虑在：与会者之间的交流是否足以产生良好的说服效果。假如主管认为交流有利于说服效果提高，则采用开会宣传方式；但若主管认为可能导致与会者矛盾，则宁可采用面对面个别宣传或书面宣传方式。 5培育训练 由于人力开发重要性已被企业界所确认，因此员工的培育训练也越来越普遍。大多数企业除采用专门会议的方式，为其员工实施培育训练——除却一般所谓的会议培训之外，尚可采取以下五种措施： (1)指定员工阅读书刊； (2)要求参加函授课程； (3)主管或其他有训练专长的人，为员工进行个别指导； (4)派遣员工学习外界训练课程； (5)以“企校联合”方式，派遣员工到教育机构进修。 尽管培训会议已逐渐受企业界所重视，但该种会议兴办，至少应能满足下列六个条件： (1)需要培训人数甚多(至少在10人以上)； (2)培训会议可以满足培训人员真正需要； (3)企业可以提供或租到良好的培训场地及设备； (4)企业可以腾出上班时间供员工培训；或员工愿意利用私人时间接受培训；或企业愿为员工提供私人时间接受培训，而给与津贴； (5)企业内部能够物色到合适人选，来从事培训工作策划及实行； (6)培训会议效益大于培训会议