企业战略管理第4章建立并维持竞争优势(阅读).ppt

第4章 建立并维持竞争优势 本章内容 一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型 （二）战略群组模型 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵 一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型 ——竞争者分析 ——竞争性行动 ——竞争性对抗 ——竞争动态 （二）战略群组分析 （一）竞争性对抗模型 竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果 竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 ——攻击：先行者动机；组织规模；质量 ——反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现 1、竞争者分析 竞争者分析决定因素 例：惠普、戴尔、联想的PC市场之争 ——惠普：集中化战略，集中于个人消费电脑，注重区域市场拓展（移动娱乐） ——戴尔：成本领先战略 ——联想：差异化战略 惠普SWOT分析 戴尔SWOT分析 联想SWOT分析 2、竞争性行为和反应 知晓：是企业或竞争对手在采取任何竞争性行动或竞争性反应之前的先决考虑因素，主要指竞争者要认识企业彼此相互依存的程度，这又取决于市场共性和资源相似性。 ——缺乏知晓可能导致企业之间的过度竞争 动机：涉及企业采取行动和回应竞争对手攻击的意向，这与企业感知到得收益损失相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与各个企业的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可能性越大 3、竞争性对抗 竞争性行动：企业为了建立或保护企业的竞争优势或提高其市场地位所采取的战略性或战术性行动。 竞争性反应：企业为了抵消竞争对手的竞争性行动造成的影响所采取的战略性或战术性行动。 战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的重大承诺，并且相当难以执行和改变的行动。 战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并且相对容易执行和改变的行动。 反击和攻击 竞争者的攻击行为 ——先行者的动机： 先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿； 跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速度决定其获取利润的程度； 后期行动者（风险低利润小） ——组织规模： 小企业：敏捷灵活，比大企业更可能采取竞争性行动并行动更为迅速。 大企业：更倾向于在一定时间内采取更具战略性和竞争性的行动。 ——质量： 竞争优势的构建、维持和创新 竞争者的反击行为 ——竞争者行动的类型 战略性行动比战术性行动引起较少反应 1、战略性反应涉及大量资源，且难以实施或转变 2、实施战略性行动并取得效果所需时间推迟了竞争者对行动的反应 竞争者的反击行为 ——行为者的声誉 竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或战术性行动做出反应。 ——市场依存度 市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，很可能会做出反击行为。 4、竞争动态 （二）战略群组分析 战略群体（Strategic Group） 战略群体图（Strategic Group Mapping） 关于竞争优势的观点 SWOT 分析的关注点 SWOT分析的一般步骤 SWOT分析的基本框架 SWOT分析的优点与缺点 案例2：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例 2、大战略矩阵 大战略矩阵(Grand Strategy Matrix) 　　这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A. A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。 它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略。 2、大战略矩阵 第一象限公司 　　位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品