房地产企业力资源管理必知问题.doc

房地产企业人力资源管理必知问题 人力资源始终是企业的核心要素之一，人力资源规划及团队建设也无疑是企业的核心工作之一。道理谁都明白，但没有多少企业不存在人力资源问题。房地产市场及房地产企业的特殊性(诸如人员流动频繁，相互挖人等)又增加了人力资源管理的难度。正如万科总裁郁亮所说的，过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题。万科尚且如此，何况其他企业。 无论是从业多年的资深HR总监(即便是有外企或管理咨询机构工作经验)，还是转岗做HR经理没几年的新手，在日常工作中，总是处于尴尬的窘境： ——领导总是抱怨人员能力不强，其他部门、区域公司及一线公司总是抱怨人手不够; ——市场上看似浮动着无数个人，但就是找不到几个人才; ——除了自己，上下左右的人员都在抱怨人力资源部门“业绩平平，还考核别人”…… 这份看似不错、实则很窘的工作，不知让多少起初信心满满的HR经理无奈地走人，自己也加入了人员流动大军。据调查，在房地产企业中高层岗位中，营销总监和HR经理是流动最频繁的(办公室主任和财务经理是最稳定的)。 2009年，兰德咨询曾经咨询过一家全国著名的标杆企业。彼时，该企业的人力资源总监刚刚上任不久。因为曾在某500强外企担任过HR总监，再加上直接对该企业董事长负责，所以上任后很是风光。在进行调研时，我们的咨询顾问了解到，在他的建议下，该企业要启动员工满意度调查工作。我们曾经善意地提醒他，满意度调查结果应用价值不大，最好进行任职能力调查和敬业度调查，但却被傲气地拒绝了。当时我们就判断，他待不了太久就可能走人。果不其然，三个月后，因遭到多方排斥，加之董事长认为其工作能力、工作方式存在问题，而不得不离职了。 正是因为人力资源问题的广泛性和复杂性，催生了大量的书籍、光盘以及数不清的网络文章，还有以此为生的许许多多培训、咨询、招聘等服务机构和形形色色的各路专家。结果是，企业更加无所适从了，问题愈发复杂了。 这只能有一种解释：方法论有问题。因为常识告诉我们，越复杂的事情，越要简单化处理。本文就是基于哲学和方法论思想，结合兰德咨询十多年的咨询经验，通过思维和方法创新，提出解决之道，力求对房地产企业的人力资源管理工作有所启发和帮助。 1、人力资源到底有多重要? 对于房地产企业而言，土地、资金、产品、流程、人等都是基本要素。但因为各个要素之间存在一定的关联关系(例如，只要有资金就可以买到项目用地，只要严格执行流程就能保证产品质量)，简单而言，只有资金和人才是企业最基本的要素。比如你有一个亿资金，你还需要人去买地、去操盘。其他都可以通过资金的货币价值和人的能动性来实现(除非你只做财务投资)。这正是人在企业中的核心价值! 但实际并非如此，否则就不存在项目成败和企业优劣问题了。事实上，产品、流程、服务等要素“一个都不能少”。而且，即便是都有了，如果做不好，也不可能成为优秀企业。 所以真正的问题是：各个要素孰轻孰重，人力资源到底排第几? 这个问题你不能抛给人力资源服务机构和专家，因为他们肯定说“第一”。就像你没必要问设计院“设计重要不重要”，问营销机构“策划重要不重要”一样——回答很一致，问了也白问。这个问题只能问自己!而在问自己时，往往答案就未必一致，因为企业在不同阶段，甚至是你在不同心情或情形下，人力资源的重要性排序就未必一致。 如果一定给企业各个要素排个序，通常认为，资金、土地、产品、流程、企业领导人等都比人力资源(团队)重要。前几个要素且不论，仅就企业领导人的作用来说，只有好的领导人才能带出好的团队，否则怎么会有“有什么样的领导人就有什么样的企业”的说法呢。举凡万科、绿城等企业，是不是这样? 而且，既然人力资源可以通过招或挖“买”来(因为人力是资源或资本)，就说明其重要性并不像你意念中想象的那么大。 当然，没有它肯定不行，而且其优劣也在很大程度上决定了企业的优劣——企业要想成为一流的企业，肯定需要一流的团队——这就是人力资源重要性的恰当描述。 无论你是企业领导人，还是HR总监或经理，这个问题想明白了，估计你也就释然或轻松了许多。 2、人力资源部门的组织属性是什么? 很多房地产企业都将人力资源工作归入了综合管理部门或办公室(部门职能通常包括行政、人力资源、法律事务、企业文化、信息化建设等)，而财务、采购、工程、营销等都有专设部门。甚至有些小企业，还将人力资源工作交由财务部经理代管了。可见，在房地产企业几大基本职能中，人力资源职能顶多位居二流。 这不是打击HR经理们的积极性，而是希望大家认清现实。 当然，也有些企业将人力资源部门置于一流部门的重要位置，甚至有些企业还嫌“人力资源部”名号不够硬，将之拔高到“人力资本部”、“本体建设部”等，或将“部”升为“中小”，将“经理”升为“总监”。但HR总监或经理切不可忘记“人力资源到底有多重要”这个基本问题。