携程公司人资源管理.doc

携程公司人力资源管理发展历程 2000年 2005年 2009年 胜任力模型 携程公司的人力资源管理体系 基于胜任力模型，携程公司的人力资源管理体系可以分为以下招聘和选拔、员工职业发展、员工培训、评价体系、薪酬管理体系、绩效管理体系、留人策略这七个部分。 （一）、招聘与选拔 基于胜任力模型的招聘和选拔，所以应聘人员，不论应聘任何部门任何职级，均用同样的标准来衡量。 招聘手段 注重因素 招聘原则 基层员工 公开招聘和校园招聘各占50% 潜力、未来发展性，关注未来三年内长为什么样子 一票否决制 中高层员工 各种途径 “感觉”特别重要，越是公司的高层，互相之间如果有很好的信任基础，以后的团队合作和互相沟通就不容易出问题 对中高层岗位，如果一个人说不行，就先放一放，最终再经过多方协调沟通，达成一致 、员工职业发展 携程公司实行职级与职位相对分离的管理模式，即任同样职位的员工可能职级不同，职级相同的员工可能会有职位上的上下级关系。 职级更多的是体现任职者的胜任力水平，代表员工的能力和薪资水平。 职位体现其岗位职责和工作内容。 、员工培训 基于胜任力模型的培训体制，公司高层十分重视培训，主要实行分层分级培训机制，培训人员内外结合，同时自主开发业务培训机制。 中层培训与绩效考核相应的学习指标挂钩，同时中层的培训更针对部门，与部门的绩效相结课从而促进整个部门的学习’ 部门培训主要侧重业务能力的培训，HR部门主要侧重领导力培训。 、评价体系 基于胜任力模型的360度评价体系，该评价体系的重点在于员工的胜任力水平以及员工的潜在性格和能力，目的是把有效的资源投入到最有潜力、为企业创造价值最大的员工。 360度评价法：主管评价得分P1，权重系数a1%；自我评价得分P2，权重系数a2%，同事评价得分P3，权重系数a3%，下属评价得分P4，权重系数a4%。 这种评价工具的目标人群主要锁定在主管及以上职级干部。 MAX（a1，a2，a3，a4）=a1. 、薪酬管理体系 基于胜任力模型的绩效薪酬管理体系即基于职级和能力的工资体系，而非基于岗位的工资体系。 = + + 员工工资：胜任力的直接体现； 基本工资：依据职级进行划分，关注员工胜任力，代表了员工的潜在能力，关注的是行为 过程，预示了未来员工的能力和绩效。 绩效工资：平衡计分卡，部门绩效加上个人绩效。 期权：让员工能够直接分享公司高速发展的成果，在保留员工和不断激励员工提高自身能力方面起到了十分重要的作用。 （六）、绩效管理体系—平衡计分卡BSC 关于平衡计分卡的说明： 1.01年引入BSC，使用季度考核制； 强调用数字说明问题，凡是可以量化可衡量指标就一定要量化； 各种指标制定划分相辅相成，相互支持，形成平衡，以达到公司效益和客户满意度最大化之间的平衡。 、留人策略 发展留人：（1）个人发展与公司发展相挂钩，主要通过薪资福利与期权奖励的方式；（2）进行个人的长期职业规划，制定职级制，为长期发展保留人才。 文化留人：(1)“专注-严谨-纯真-激情”的企业文化；（2）三个一的企业文化：一应俱全、一丝不苟、一诺千金。把员工当做顾客，凡是承诺员工的事情，携程会全力做到。 对于携程人力资源管理的意见： 企业实行职位与职级分离制。职位相对固定，职级根据胜任力模型进行评价。而权力主要根据职位授予，利益主要根据职级。但是这种方式导致高职级高能力的人不一定会享有相应的权利，尤其是决策能力，导致能力的浪费； 员工的选拔应当注重其身体素质的考核，以此来保证其对工作的持久性的激情以及良好的工作状态； 完全的依附胜任力模型的人才选拔容易使得人员特性过于高度的统一，对于人才的多样性不容易满足。对于一些特殊岗位的人员可以采取特殊的选拔方法； 胜任力原则造成员工的选拔遵照员工的普遍性能力而忽略了员工的个性化特征，在人员的选拔上应当适当考虑人员的个性特征； 培训业应当适当考虑员工的能力需求，从公司的人员配置要求的同时应当结合员工的个人能力来展开培训，同时应当加强企业价值观、伦理道德、审美等方面的培训； 考评的内容不仅仅限于能力与业绩的考核，还应当注重员工的行为的考核； 不同的岗位或部门，其薪酬评定的方法应当不同。比如销售部应当加强业绩的权重系数等，完全从胜任力模型的角度出发进行薪酬评定造成薪酬评定体系过度统一，容易造成不同岗位人员的不公平性； 在民主方面，公司应打造以员工为中心的文化体系或价值观