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实例：执行长如何听 摩根富林明资产管理集团亚洲区行政总裁许立庆，在外资金融圈里，是个异数。在强调口语表达的圈子里，他的害羞寡言，拙于表达，更是出了名。然而，在职涯上，他却一路攀升，如今成为集团里亚洲区的最高主管，掌管六个地区、三百亿美元的基金规模。善于谋略，是他成功的关键，而谋略背后的重要素材来自于，有效地倾听。 □ 设身处地的听，让他在谈话时，更清楚对方想法 七、八年前，许立庆还只是恰富集团（已并入摩根富林明集团）台湾区负责人时，一位极具潜力的基金经理人，忽然约许立庆谈话。他估量，此人平常很少找他谈，必有大事发生。于是，会面前先打听近况，知道此人与上司相处出了问题。那天，基金经理人绕着“身体不好想请辞”的话题走。许立庆没有点破，只问了两个关键问题：你有没有去体检？辞职后有无其它规划？得到的答案都是“没有”。许立庆没有批准辞呈，反而要同仁先休假两周。没想到，一星期后，这个基金经理人就自动回公司报到，并向许立庆坦言自己的困扰。许立庆立刻将此人调离原部门，而这位操盘手的绩效也越来越好，甚至冲到前三名，成为闪亮新星。 “倾听是要有准备的！”许立庆每次与人谈话前，总会先想，如果我是他，我为什么要找许立庆谈？通过这样的预测模式，他在谈话前，心里已经有了七成的把握。 □ 广泛性的听，让他听到更多员工意见、客户心声 而有一次的年终尾牙，他意外从第一线人员口中听到了“真话”，并从中形成公司成功的策略。从此，他就把倾听第一线员工的行程排成年度常态计划。那是2000年，他用小尾牙的方式，分批宴请第一线的业务、客服人员。“董事长，今年很多客人都在抱怨没有赚到钱！”当时台股正面临网络泡沫化的危机，投资人亏损，业务员压力也沉重。一桌又一桌的小尾牙吃下来，许立庆反复听到这个声音，直觉告诉他，这些抱怨非同小可，于是他排了一个全省的行程，一对一拜访客户，听听客户们到底在埋怨什么。二十几趟拜访下来，他发现客户根本不看相对报酬率，而是要求绝对报酬率。对客户来说，基金报酬率超越大盘没什么了不起，没赚钱就是没赚钱！他嗅出市场的趋势在变，要求暴利的客户已经没那么多了！他立刻修正恰富的基金操作管理模式，率先在市场上提出总报酬率的概念。这个策略，让公司奠定在基金界的资产管理先驱形象。 每年的小尾牙，也成为许立庆了解市场脉动的探针。在聚餐中，他最常说的一句话就是“你们觉得有什么部分，是我们可以做得更好的？”接下来，他把时间留给员工大鸣大放，自己很少发言，只是倾听。 2002年底，公司举行年终的愿景讨论会，其中一项活动是分组讨论“如果我是许立庆，我会做什么？”结果有一组人建议，许老板应该与全公司上下每一个员工握一次手，而且眼神应直视对方。结果，隔周许立庆真的照做，吓坏所有人，他害羞的形象也开始转变，跟员工的互动更直接。 四年前，他高升为集团亚洲区最高负责人时，管辖范围一下子跨足台湾、香港六个地区，员工也从250人变成800人。他的倾听系统开始调整。 不过，初到新环境，许立庆第一步还是先广泛性的倾听。第一年，他不做重大决策，而是参加各种大小会议，包括自己主持的每六周一次的高阶主管会议、还有各部门每两周一次的业务会报，后者他只是列席旁听，完全不发言。 但随着公司的业务量越做越大，许立庆必须在倾听对象上进行过滤。在台湾时，他关心的触角可以从基层到高阶主管，但现在只能择重点为之。首先要过滤的就是旁听会议，每天，他把旁听的场次控制在两场以下，多出来的时间可以看公文，或留给员工一对一面谈。在旁听会议上，虽然不发言，却总能从各区域的业务会报中，听出“差异”，也听出商机。 □ 长期练习倾听，让他跟不同对象，都能有效沟通 许立庆说，人的注意力一旦超过一小时就会分散，因此只要他旁听的会议，都会事先暗示主持人在一小时内把重点讲完。但许立庆最在意的，还是当面倾听员工表达自己的想法。因此，即使一年旅行六十趟、行程满档，很多会议必须改由高阶主管接手，许立庆仍坚持保留与第一线员工的小尾牙。 他总是不厌其烦地十人到十五人一批宴请，从香港到台湾，每年要吃上十五、六顿小尾牙。这是他避免自己越来越困在管理高塔的方法。 “管理走到最高层次，超过70％与人有关。”许立庆说，这是他花那么多心力在倾听的原因。越接近管理职，越需要内部沟通；越高层，越需要听。“倾听不像一般的管理理论那么炫，但它是很基本的东西。” 二十多年的倾听练习，许立庆已经可以把来访人的目的提前分成四大类：一、请求帮助型，二、发泄情绪型，三、说长道短型，四、礼貌拜会型。前两种类型的倾听，比后两者的重要性高出许多，因此他在倾听时间的分配上也有不同比重。 如果员工是因为工作遇到瓶颈或压力，希望许立庆帮忙出主意，甚至只是单纯找许立庆发泄情绪，许立庆不管花多少时间都会耐心倾听，他曾听员工抱怨三个多小时，虽然耗费时间，但他认为很值得。 对于说长道短型以及礼貌拜会型