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客户规划与管理——访CNET中国咨询培训总经理孙峻涛期号：总第07期 ? 提交时间 2004-12-8 11:13:58对于企业来说，客户是最重要的资源，是企业生存的根本。然而，事实上很多企业缺乏对客户的有效规划，进而在内部缺乏相应的管理机制，对客户资源基本上处于一种放任自流的无控状态。在这种情况下，要实现积极的、主导性的、高效能的销售是不可能的。 许多企业还没有进行客户规划和管理的意识。有些企业虽有察觉，但却苦于找不到有效的方法，因为客户资源数量大、情况复杂、变化性强。在这种认识下，企业只能是就人论人，就事论事，没有方法论，没有管理，造成企业资源分散、浪费，缺乏灵活性和应变能力，进而产生销售不畅、客户流失的严重后果。 其实，在客户群纷繁复杂的表象之下，依然有脉络可寻，企业可以以此为标准将不同客户纳入一个规划体系，进而形成一系列相应的有效管理体系。 ? 客户分类：两种价值综合考量 客户分类的原则说来简单：按客户价值进行划分。 需要注意的是，对客户价值的评定需要从横轴、竖轴两种价值方向综合考量。所谓横轴，即客户当前的业务量、业务价值。所谓竖轴，即客户潜在的业务量、业务价值。 以这种方式综合分析，客户呈现四种类型： 一、当前价值小，未来潜力低 二、当前价值大，未来潜力低 三、当前价值小，未来潜力高 四、当前价值大，未来潜力高 需要指出的是，一些企业在对客户价值进行考量，以及对客户层次进行划分时，容易忽略对客户潜在价值的考量。如对当前业务价值大，而潜在价值小的客户过于依靠，投入过多资源，这不仅造成资源浪费，而且一旦客户后劲不足的特点开始显现，立刻会使企业陷入被动。再一种容易出现的情况是忽视了那些目前业务价值小，而潜在价值高的客户，当这些潜在客户进入采购高峰时，企业其实已经失去了这样的客户，可谓追悔莫及。 通过这种价值考量，可以看到客户按其价值高低和重要性成一个金字塔型层级分布。客户由上往下可清晰地划分为四类： 一、重要客户（Major Account） 二、次重要客户（或称命名客户 Named Account） 三、一般重要客户（或称非命名客户 Non-named Account） 四、不重要客户（Mass-market Account） 客户划分是一项基础性的工作，企业的资源投入和相应的管理模式都以此为标杆来制定。 ?客户目标：鱼与熊掌 在对客户进行划分之后，就可以根据客户的不同层级制定相应的客户目标。 先举一个事例来看。一家企业的两位销售人员：其中一位销售人员从一个客户那里取得了20万元的销售额，得到了企业领导的表扬；另一位销售人员从一个客户那里得到了60万元的销售额，却被老板叫到办公室批评了一顿。这看上去很矛盾，但分析起来却很有道理。拿到20万元销售额的销售人员所面对的那个客户属于一般重要客户，这20万几乎是该客户全年采购额的全部了。而拿到60万销售额的销售人员所面对的客户是公司的重要客户，这60万只占该客户采购额总微乎其微的一小部分。也就是说，尽管后一位销售人员拿到的销售额绝对数高于前一位，但在所占的客户采购份额上却是明显不足，也就怪不得要受批评了。 由此可见，企业从客户处得到的销售额绝对数和所占客户整体采购额的份额，是企业所追求的鱼与熊掌。 针对不同层级的客户，企业所追求的目标也应不同。对于不重要客户、一般重要客户，企业主要追求销售额的绝对数。而对于重要客户，次重要客户，企业则必须重视对所占份额的目标追求。简单来说，客户的级别越高，价值越大，企业就越要关注和追求份额这一目标，因为这意味着企业的销售能否随着客户自身的发展而发展，发展的空间又有多大。 所以常常看到企业为了一个利润很薄的项目忙的热火朝天，目的就是能争取在重要客户的采购中占据更大的份额。同样的项目，如果来自不重要客户，或来自一般重要客户，则企业很可能不会，也没有必要投入很多的资源来操作。 一句话：客户划分不同，企业追求的目的不同，鱼和熊掌的关系要处理得当。 ? 客户覆盖方式：见人下菜碟 所谓客户覆盖方式，也可叫客户接触方式，就是企业针对不同层级客户的销售模式和销售人员的投入。 简单来说，客户级别越高，投入资源越大、投入销售人员越多。 对于重要客户，采取1：1的覆盖模式，即一个销售人员专对一家客户。对于一些特别重要的战略性客户，有的企业则进一步采取一个销售团队专对一家客户的模式。 对次重要客户，采取1：few的覆盖模式，即一个销售人员对很少的几个客户。 对一般重要客户，采取1：many的覆盖模式，即一个销售人员对多个客户。 对不重要客户，则可选择采用call-center（电话销售）模式覆盖。 以清晰的客户划分为基础，采取适当的覆盖方式，虽然有点见人下菜碟的味道，但这确实是取得最佳销售效果所必需的。 ? 组织结构：随客户而动 常言道：知己知彼，百战不殆。对客户组织结