学校文化与流学校建设ppt.ppt

学校文化与一流学校建设 赵中建 教授 华东师大课程与教学研究所 副所长 《全球教育展望》杂志 副主编 zjzhao@kcx.ecnu.edu.cn 控制型学校氛围：这种氛围的典型特征是高度重视工作、高度障碍和低度亲密。这样的学校组织往往为了追求努力工作而以牺牲社会生活为代价。教师们的非教学性工作繁重，人际交往较少。校长本人努力工作，在学校管理过程中起支配作用，但为人冷淡，不太关心下属。 放任自流型学校氛围：这种氛围的典型特征是低度重视工作、低度障碍和高度亲密。在这样的组织中，校长高度关心体贴员工，为人热情，但不关心工作，由此，教师们较多关注个人生活而远离工作。其结果就是组织气氛非常友好，但工作成效甚微。可以说，良好的组织氛围是以牺牲工作为代价的。 家长型学校氛围：这种氛围的典型特征是低冷淡与高体贴。在这样的组织中，校长是体贴的、热情的，但对于工作的强调过于唐突，从而导致工作效果极差；教师并没有过重的负担，但彼此之间往往不能很好相处，反而形成不同的竞争派系。这样的学校组织中的校长往往被看成是有较仁慈的独裁者。 封闭型学校氛围：这种氛围的典型特征就是低信任与组织松散。校长和教师都好像在完成任务一样，校长强调无关紧要的日常琐事，教师反应迟缓，颇有微词。校长缺乏对员工的关心，对员工严格监督，完全依照规章来办事，领导效果不佳。教师时有挫折感，在活动中表现冷漠。 在探讨学校管理方面，Bush曾归纳出以下的六种模式： 一、常规型模式 (formal models)，注重分级管理和通过理性途径去实现学校目标； 二、民主型模式 (democratic models)，其基本特征是让教师分享权力和决策； 三、政治型模式 (political models)，它在决策制定之前通常要经过讨价还价，因为每个教师都可能会按照自己的目标和兴趣来作出决定； 四、主体型模式 (subjective models)，它鼓励在学校容许的范围内发挥个体的作用，以实现他们的目标； 五、模糊型模式 (ambiguity models)，它强调学校结构的复杂和不稳定，这是基于学校内部的决策是由不同的委员会和工作小组制定的。 六、封闭型气氛 (closed climate)，它与开放型气氛相反，教师之间缺乏承诺，各自为政，漠不关心。 从上可以看出，不同的管理方式实际造成不同的学校氛围，其涉及学校主体之间群体与个体的关系，以及在这种不同关系中的权力分配关系，由此形成不同的学校文化。 五、学校文化与教师专业发展 人事管理－－人力资源管理 传统人事管理的核心在于使员工为了实现组织目标而更有效地工作，而今天人力资源管理更关注员工的自我发展，通过更有效地利用组织资源、领导知识和技能，以使员工的潜能被最大程度地开发。 除了传统意义上人事管理的内容，如招聘和雇用、培训、薪酬、档案管理和评价以外，人力资源管理的实务工作还应包括构建一种文化，一个和谐的学习共同体。这里共同的价值观、态度和规范都体系以人为本的哲学理念。 人力资源管理更突出以人为本的特征，体现了管理哲学的转变。 理解从人事管理到人力资源管理，文化领导(cultrual leadership)可以提供一个系统的理论框架。这种转变促使我们形成这样的观念：与管理政策、程序、档案相比，管理员工需要由对人的行为、心理和动机的理解，更重要的是，它要求领导具有将这种理解付诸行动的能力。人力资源管理的实施需要领导成功地建构和维持文化。 因此，教育管理的领导观念是：在一种文化的范围内，致力于最大程度地开发员工的潜能，重视人的因素，强调工作条件和工作关系及员工动机和满意度的重要性。 学校为本的教师专业发展，这是以学生为本的基本及必要的学校教育环境。 从教师专业发展与人力资源领导的关系出发，Andy Hargreaves的新专业主义和同伴互动主张，强调从以往关注教师的自治和个人发展，转而强调教师专业发展的同伴互动（Peer Coaching）和合作文化。引申开来，首先，建立积极的伙伴关系（Partnerships），以便双向学习（如与学生、家长和学校以外的机构）。其次，加强教师之间以及在课程实施等教学活动上的专业对话、沟通、协调和合作，共同分享经验，通过互动彼此支持，以减少教师由于孤立而导致的自发行为，从教师作为研究者走向同伴互动。 成功的学校关键是如何建设优秀的教师团队，主要有以下方面： 一、建立良好的工作氛围，多与教师进行交流，对他们的工作表示兴趣与欣赏等等，让他们感到他们是在一个充满支持的环境中工作； 二、提供良好的教学设施、足够的信息、培训和资源，为教师确定合理的工作量； 三、使教师有更充分的自主和更多的时间从事教学科研，赋予完成任务的权威； 四、学校应该明确地告知教师，学校对他的期望是什么，清晰地描述责任和期望，并采取