安全目标管标准.ppt

目标管理 学习的目标 目标管理概述 目标管理制度的引进和推行 目标的制定 目标管理的实施 目标管理中的考核 结构框图 第一讲 概述 目标管理的产生与发展：目标管理是20世纪50年代由美国管理学家德鲁克等人创立的。 德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。 一、目标管理的独到之处 （一）简介 1、定义 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 二、目标管理存在的一定的问题 （一）目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责 1．戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量 2．斯科尔特斯称目标管理绩效考核是为梦想清单 （1）绩效考核行不通。 目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败。 绩效考核成功吗？根据蒂谢尔哈特在《华尔街日报》（1996年11月9日）的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。 （2）绩效考核与领导力和团队协作不相容。 绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。 领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。 （3）绩效考核使系统失去不断改进的机会。 尽管绩效考核的正式目的是为了改进，却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。 绩效考核的焦点大多数放在个人身或小组上，但大多数问题在于改进系统和过程本身。改进的方法一是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，二是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁？”而不是“为什么？”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。 （三）目标管理错在何处？ 1．目标管理的实质是反向式控制管理 2．单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业 3．制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业 补充：精细化管理超越目标管理的一些特征 1、操作特征——精、准、细、严 2、管理目的 第一，使企业决策和计划周密、准确，保证各层管理人员正确地做事； 第二，通过综合措施克服农耕文化的负面影响，解决执行不到位的问题； 第三，讲的成本和费用，提高工作效率； 第四，改善各部门之间的协作能力，提高各环节链接的质量，进而提高企业整体的结构性效率 三、目标管理的工作流程 ◆制定目标 ◆目标分解 ◆目标实施 ◆检查实施结果及奖惩 ◆信息反馈及处理 四、目标管理的两种类型 （一）提高业绩型目标管理 一般采用如下步骤制定目标： （1）总经理根据长期经营计划，参考有关数据，制定并公布公司的年度总目标； （2）各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标； （3）基层负责人根据部门目标制定并公布基层目标； （4）员工根据所属单位目标制定个人目标； （5）将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图 （二）开发能力型目标管理 案例：武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要，因此决定改进服务。他们将营业员召集在一起，讨论目前柜台服务存在的问题。之后，总部对讨论结果进行整理和补充后发放给每一个营业员，要求对症下药，制定出改进自身服务的个人计划并上报领导，由领导对个人计划提出意见后返给员工。在考虑领导意见后，员工制定正式的个人微笑服务目标，经上级核批后正式执行。 理解开发能力型目标管理抓四点： ◆它的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作。 ◆它个人为中心，强调员工通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的； ◆它不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，凭借改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；