第7章 队建设.ppt

第7章 团队建设 教学提示： 在前一章里,本书详细介绍了介绍沟通的概念、过程、方向、网络，以及群体沟通有效性的各种障碍及对策。这些理论对提高群体效率进而提高组织效率是非常有帮助的。在日益全球化的经济中，以团队为基础的工作方式在群体乃至组织广泛出现。本章将介绍工作团队的概念、类型、特点，以及建设一个高绩效的团队需要哪些条件和环境的相关理论。 教学目的： 通过本章的学习，你应该理解： 工作团队含义，团队有哪些类型和特点 工作团队与传统的工作群体 工作团队是如何形成和发展的，它有哪些形成途径 如何管理和建设团队 建设一个高绩效的团队需要哪些条件和环境 引导案例：CRI的团队体系 7.1 团队概述 7.1.1 团队的概念 案例:NBA中的领导与团队 7.1.2 工作群体与工作团队 1、工作群体和工作团队的区分 2、团队的基本特征 团队的四个最基本的特征： ⑴有为全体团队成员所认可的共同目标，每一个人都愿意为实现这个目标努力奋斗； ⑵团队成员在知识、技能、经验等方面具有互补性，在工作中能积极协同，充分沟通； ⑶团队成员在动机、价值取向和目标追求上具有高度的一致性对团队成员行为形成很大影响的强文化； ⑷团队成员共同努力的结果大于个体成员绩效的总和。 7.1.3团队的类型 1、问题解决型团队 案例：问题解决型团队——“质量圈” 2、自我管理型团队 案例：丰田的自我管理团队 自主管理团队中员工的行为特征 员工对工作结果负责，并表现出相应的工作态度； 以一种持续方式监控绩效，预先搜集数据和测定反馈，做到不打无把握之仗； 对每个人的绩效做出评估，随时纠正错误的做法； 为取得优异成绩，积极寻求组织资源和各种帮助及指导，因为它们是达成目标的必要要素； 主动帮助其他岗位的人改善工作，从而提高整个组织的绩效。 3、多功能型团队 由来自不同部门、不同工作领域、具有不同技能和经验的员工组成的团队，他们走到一起的目的就是完成某项任务，这就是多功能型团队。 例如，在20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队．攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能团队。 4、虚拟型团队 案例：全球虚拟团队 虚拟团队与传统的工作团队区别。 ⑴工作组织形式。 ⑵工作环境。 ⑶沟通方面。 ⑷社会交往方面。 ⑸时空约束方面。 7.2 团队的形成与发展 7.2.1团队形成和发展的阶段 团队形成和发展一般需经历三个阶段；预备团队、新团队、成熟团队。 7.2.2 团队形成的途径 团队形成可以有多种途径，但大致有四种： 人际关系途径 角色界定途径 价值观途径 任务导向途径。案例：波音公司的工作团队 7.3 打造高绩效团队 7.3.1采用团队形式的好处 （1）团队精神。 （2）使管理层有时间进行战略性的思考 （3）提高决策速度。 （4）促进多元化和创意。 （5）提高绩效。 7.3.2 高绩效团队的特征 清晰的目标 相关的技能 相互信任的氛围 良好的沟通 不断地探索和调整 恰当的领导 内部支持和外部支持 7.3.3 高绩效的团队的建设 案例：高绩效团队的产物——“龙芯1号” 1、工作团队的规模和人员结构 2、明确的目标和强烈的归属感 形成—种强烈的、积极的归属感是团队建设的最重要先决条件。 3、领导与团队成员的相互信任 4、有控制的授权和信息共享 5、有效的绩效评估与奖酬体系 6、提升团队的情商 提高团队绩效。一般来讲，它是由以下诸因素决定的； 该团队领导管理层，尤其是第一把手的情商水平； 该团队成员个人的情商水平； 该团队成员之间的协调水平。 ⑵提升情商的路径 ⑴提高领导的情商水平。 一是要提升领导自己的情商水平。 二是利益分配尽可能的公平合理三是知人善任、考核公平、爱护部下，为部下创造发挥才干的机会。 ⑵团队上下级之间、同级之间要进行广泛深入地沟通。 ⑶用团队精神唤起团队情商。 ⑷组建团队时应注意成员的情商水平和素质结构。 ⑸实施团队内的差异管理，切不可搞“一刀切”。 7、适当的资源和培训教育 如果一支团队得不到它所需要的基本资源，它就不可能有效地发挥作用，这些资源必须由团队所在的组织提供。 通过培训不仅可以向他们传授进行团队工作所必备的实际技能，帮助他们更快地成为合格的团队选手，还可以传达组织的观念和价值取向，增进团队成员的沟通、交流，增加团队的吸引力．减少员工流失率。 案例分析：波音公司的自我管理团队 波音飞机公司的高级管理人员已经决定，在以后的飞机设计中，不再采用公司传统的军事等级式做法，而采用能够自我调节、相互约束的工作团队方式。这个决定做出后，波音公司对新型777—200双引擎飞机的设计开发采取如下做法，他们让设计人员、生产厂家、维修人员、顾客服务人目、