第9章 库管理与库存控制.ppt

第9章 库存管理与库存控制 教学目的： 了解企业库存的概念及其分类； 了解库存的作用及带来的问题； 了解独立需求库存的控制机制； 掌握常用的3种经济批量模型原理、使用条件与应用。 第9章 库存管理与库存控制 引 例 某公司一年一度的年末总结会在位于某风景区的宾馆召开，参加会议的有生产、采购、销售、物流、设计及财务等部门的主管领导。会议有多项议题，其中的大多数进行得比较顺利，但在本年度缺货统计和库存控制的议题上引发了争议。 采购主管发言：“为了避免缺货或库存短缺，建议在明年年初实施所有项目需求物料的采购方案，所有物料尽快到位入库。” 生产主管马上提出反驳意见，他强调自己的观点：“库存是万恶之源！”。随后他分别征求了其他部门主管的意见。 物流主管表态：“如果我们实施此方案，就需要新建或租用一大型的仓库来存储这些物料，目前难以做到。” 财务主管认为这需要增加一大笔流动资金，从目前资金的使用情况来看还有很大的缺口。 生产主管又问销售主管能否给出下一年度的准确预测，答案是否定的。 生产主管将最后一个问题抛向设计主管，“明年对产品设计不作任何改变，可以吗？”设计主管说：“那是不太现实的。” 最后，大家都认可了生产主管的观点：“库存的确是万恶之源！” 9.1 库存管理 9.1.1 库存的基本概念 具有经济价值的任何物品的停滞或储藏 库存的类型： 按所处状态 原材料（供应商、企业原材料库） 在制品（处于加工或装配过程中） P215图9.1 成品及可销售的半成品（成品库、配送中心、经销商） 按作用分 周转库存：两次采购之间形成的库存 安全库存：应付可能发生的不测变化而设置的库存 调节库存：调节供需的不均衡而设置的库存 在途库存：处于运输状态或停放在两个部门之间的库存 按需求特性 独立需求：对某种物品的需求与其他种类的物品无关 相关需求：与其它需求有内在相关性的需求 9.1.2 库存利弊分析 库存存在的利弊 利处： 改善服务质量，预防不确定性的需求变动 节省订货费用 节省作业交换费用 提高人员与设备的利用率 弊端： 占用资金 产生库存成本 掩盖管理问题 8.1.3 库存管理策略 降低库存的方法 周转库存：减小批量 安全库存：订货期量与需求期量接近 调节库存：尽量“拉平”需求波动 在途库存：缩短生产与配送周期 应用ABC分类法 典型企业降库存的办法 应用ABC分类法 ABC分类的基本思想 意大利经济学家Pateto的“关键的少数与次要的多数8/2原则” ABC分类法的实施 第一步，列出所有的物资及其全年的使用量（预测值），确定使用费用（金额）。 第二步，按使用费用的大小重新排序，计算累计年使用费用和累计百分比，确定ABC的物资。 ABC分类的运用 A类物资，严格控制采购及存量； B类物资，正常控制； C类物资，简单控制。 沃尔玛的VMI 沃尔玛实施供应商管理的库存(vendor managed inventory，VMI)，把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由供应商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，在流通中心保管的商品所有权属于供应商。供应商对销售点(point of sales，POS)信息和预先发货通知(advanced shipment notice，ASN)信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么商品，以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频次小批量进行库存补充。供应商不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应商的商品促销计划和商品生产计划，以较低价格进货。 以信息代替库存 企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。怎样才能做到“零库存”？专家告诉我们，实现“零库存”，将以打造一个信息密集型企业为代价。 零库存被很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝，宣称通过网上在线订单、即时配送等手段做到库存的降低和库存成本的节约，从而取得战胜其他企业的竞争优势。 海尔公司通过所谓的“信息增值”机制，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离。通过电子商务采购平台和订制平台与供应商和销售终端建立起紧密的、以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通。在业务流程再造的基础上，形成“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，包括