管理技能训—人员配备.ppt

管理技能系列训练 —— 人员配备 内容提示 一、人员配备 一、人员配备 二、选人 二、选人 二、选人 二、选人 三、授权 三、授权 三、授权 三、授权 三、授权 四、激励 四、激励 四、激励 四、激励 五、沟通 五、沟通 五、沟通 五、沟通 五、沟通 五、沟通 五、沟通 THE END THANK YOU! 主讲：范云峰 一、人员配备 1、定义 2、工作原理 二、选人 三、授权 四、激励 五、沟通 1、定义：为职位配备合适的人员 是指对人员进行选拔、使用、培训、保留、考核。 为组织结构的相应职位配备合适的人员，以保证组织活动的正常（有序、有效、有力）进行，进而实现组织的既定目标（长期、中期、短期）。 人员配备不仅是人力资源部门的事，它同时也是各级管理人员不可推卸的责任。 2、人员配备的工作原理 职位要求明确原理 责权利一致原理 公开竞争原理 用人之长原理 不断培养原理 3、职位要求明确原理 各司其职，各尽其责——分工明确 减少管理空白，使管理规范、有序——细化管理 有助于落实公司战略及计划——任务分解 使任职者目标明确，方向正确——MBO 有助于任职者改进、提高——效率原则 一、人员配备 4、责权利一致原理 有责无权则虚：责任得不到落实，成为表面文章 有权无责则骄：责任得不到落实，权力将被滥用，产生腐败 责、权皆有，利益不符则殆：动力不足，效率低下，亦可能生产寻租行为 一、人员配备 5、公开竞争原理 职位选拔与晋升：三公原则 ① 公开： a.职位的责、权、利公开 b.职位的任职要求公开 c.职位任职者选拔标准公开 公正：程序公开，标准统一 公平：评价结果公开，相对客观，减少主观 （任人唯贤） 一、人员配备 6、用人之长原理 基于职位任职要求 二八原则（80分主义） 尺有所短，寸有所长，扬长避短 西邻五子的寓言 一、人员配备 文章：《用人之长》 7、不断培养原理 可持续性与适用性的矛盾 （已经符合职位要求的人是否还要提升？） 人的需求随能力变化而提高 个人目标与企业目标的高度结合 一、人员配备 自我实现 尊重 社交需求 安全需求 生理需求 个人理想、抱负、仁爱 信心、自立、地位、威望、信赖 友情、同事、亲情、归属 自身、财产、避免疾病、失业 饥、渴、衣、住、性 1、选人的依据是什么？ 二、选人 2、选人的方法和手段有哪些？ 3、选人的客观性与主观性？ 4、选人的误区： 职位说明书的任职资格要求（能） 个人基本价值与企业文化匹配度（德） 考试、面试、结构化面试+BEI 客观为主，主观为辅，重视专业化选人（程序公司与实质公正） 主观判断，个人好恶（避免偏见） 重德轻能，重能轻德 任人唯亲 什么是结构化面试？ 结构化面试是面试方法中的一种，针对岗位要求的要素提出一系列设计好的问题，参考求职者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，并做出量化分析的评估；同时结合个人简历等资料，提出对每个个体需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、岗位适应性和个人素质。 结构化面试示例 重点放在了解应试者未来可能的作为。难于设计，针对每个问题至少要三种答案模式。 如果给你这个职位，你会怎样开展工作？ 如果你的上司不支持你的工作，你会如何处理？ 前瞻式面试 让应试者举证过去的行为，从而找出其行为模式。面谈后，把答复对照职能的行为标准，并进行分析。 你过去工作中最成功的一件事是什么？你是怎样做的？ 请举例说说你是怎样克服一个很大的困难取得成功的。 BE（回顾式） 面试 从履历表开始了解其经验、工作转换或重大决定的动机以及愿望。必须有清楚的标准，否则易流为非结构化面试 能否请你谈谈你工作的经历？ 请你介绍一下你从大学开始至今的经历。 我看到你去过美国学习，一定有很多见闻吧。 自传式面试 特点 典型问题 面试类型 行为事件访谈（BEI）的定义 BEI（Behavioral Event Interview） BEI是哈佛教授麦克利兰(McClelland)博士发展的一套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析，可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为——即能力。 通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比，能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”，并据此搭建组织的能力模型。 BEI与传统招聘面试比对 应聘人员自己评价自己，如描述的优缺点、爱好等，这些方面并不能说明个人的实际行为表现。 关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人