管理问卷和估表大全.doc

24 授权（一） Delegation Ⅰ 授权用以帮助管理者尽可能地利用自己的时间。它也给个人提供了发展的机会。 授权问卷 这份问卷用以评价在将任务授权给团队时你做得有多好。 依次阅读这些陈述。在最代表你的态度和行为的数字上画圈。1和5最靠近两个不同的陈述。2和4离这两个不同的陈述远一些，但仍然反映了你的行为。3位于两个状态中间。 请如实填写！你是否： 授权任务以减轻工作负担 1 2 3 4 5 喜欢自己完成任务 对员工完成任务有信心 1 2 3 4 5 对员工完成任务缺乏信心 允许员工以自己的方式完成被授权的任务 1 2 3 4 5 喜欢检查员工是如何完成工作的 了解团队中每个成员的长处和短处 1 2 3 4 5 对团队成员并不了解 授权时给予清晰的指导 1 2 3 4 5 在授权任务之后，发现人们对此有疑问 将授权看做是发展员工的机会 1 2 3 4 5 将授权看做是完成任务的途径 为缺乏经验的员工提供新技能的培训，以让他们能够承担任务 1 2 3 4 5 不喜欢授权给缺乏经验的员工 约定完成任务的时间，在恰当的时候进行视察 1 2 3 4 5 期望员工尽可能快地完成任务 告诉你的员工和其他人，当他们被授权完成一项任务时，他们拥有怎样的权限 1 2 3 4 5 忽视告诉员工和其他人，他们拥有的权限 设定完成任务的恰当标准 1 2 3 4 5 设定完成任务的不切实际的标准 允许犯错，认为人们能从中学习 1 2 3 4 5 期望被授权的任务中不发生任何差错 平衡员工的工作负荷 1 2 3 4 5 授权于团队中的某些人甚于其他人 区分你不会授权的任务 1 2 3 4 5 喜欢授权尽可能多的任务 考虑授权不愉快或沉闷任务对团队的影响 1 2 3 4 5 认为最好将不愉快的任务授权 在授权之前询问你的员工的工作负荷和工作计划 1 2 3 4 5 被授权的任务是第一位的 依据你和员工的工作负荷来考虑授权任务的数量 1 2 3 4 5 对自己的工作负荷考虑得比对员工的多 在员工完成任务后，给他们反馈──无论是积极的，还是消极的 1 2 3 4 5 不喜欢给予直接的反馈 现在，请计算你的总分： ( 如何解释你的得分 34分或更低 你的授权技能很好。你对任务的授权处于平衡状态。你认识到，授权给你的员工提供了学习的机会。 35分或更高 你的授权技能有待改善。你不是在授权，而是将员工看做任务“垃圾筒”。你应该认识到，授权是一个让你更高效的机会，也是发展员工的一个机会。 回过头去看看你得高分的地方。思索你应该采取什么行动，以更好地管理你和员工的时间。 关于授权的提示 计划授权。 澄清需要什么。 解释要做什么和为什么要做。 解释结果应该是什么。 说明他们拥有的权限。 告诉其他人已经授予了什么权限。 允许时间和方法方面的自主权。 在约定的时间视察。 对发生错误有心理准备。 给予反馈，无论是积极的还是消极的。 提供支持──你依然有责任。 推荐阅读 Kenneth Blanchard and Spencer Johnson, The One Minute Manager, Fontana/ Collins, London, 1983  41 面试技巧 Interview Skills 这份检查表能用于评估你的面试技巧。 在你选择进行一次面试时，请让他人观察你。与他们讨论反馈情况，以发现需要改进的地方。 面试技巧：观察者检查表 请用这份检查表记录你对于面试者的评价。 被观察者的姓名： 观察到的行为 是 否 注释和举例 通过创建和维持和谐而创造一种适宜的气氛。 用解释面试架构和介绍其他面试者（如果有的话）作为开场白。 用有效的问题收集证据。 侦测更多的信息或解释。 积极地倾听。 客观地观察。 使用开诚布公式的身体语言。 总结关键点。 控制面试。 做记录。 处理好对其他相关面试官的移交工作。 以友好的方式结束。 在面试过程中说明下一步的行动。 面试者做得有多好？ 哪些地方需要改进？ 关于高效面试的小提示 选择一个光线充足的安静房间。如果可能，请放一块“请勿打扰”的牌子在门口。将电话听筒从电话机上拿下。 在你和候选人之间不再放置桌子或其他障碍物。选择没有轮子的舒适椅子。 在候选人背后的墙上挂一只钟，以避免你看自己的手表。 确保候选人