绩效管理00.ppt

绩效管理 ——操作方法 课程议题 第一部分 学习绩效管理效用 第二部分 绩效管管理工作中常见错误 第三部分 绩效管理工作流程与方法 第四部分 关键绩效指标制定的方法 第五部分 工作目标的设定 第六部分 绩效面谈技巧 第七部分 答疑 ◆请阐述绩效管理作用？ 第一部分 学习绩效管理效用 掌握正确的、有效的绩效管理方法，创造企业、部门、个人的更高工作效率 第一部分 学习绩效管理效用与学习目标 课程学习目标 ◆请回答贵公司的绩效管理模式？ 第二部分 绩效管理工作中的常见错误 1。把绩效考核当作绩效管理做 2。绩效考核由主管领导主观评价 （主观评分法） 3。人力资源部单干，其它部门旁观 4。绩效管理方法选用不当 5。没有量化的统计数据作为依据， 6。考核指标中掺杂了不可量化的指标 第三部分 绩效管理方法与流程 方法：目标管理（MBO）+关键指标（KPI） 目标管理：目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 第三部分 绩效管理方法与流程 绩效管理工作流程： 第三部分 绩效管理方法与流程 绩效管理工作流程（续）： 第四部分 关键绩效指标制定的方法 1。定义 第四部分 关键绩效指标制订的方法 ◆分组讨论： 分三组讨论贵公司、某一部门、某一岗位的关键绩效指标。 第四部分 关键绩效指标制订的方法 第四部分 关键绩效指标制订的方法 ◆标杆基准法（Benchmarking) Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 第四部分 关键绩效指标制订的方法 ◆标杆基准化的操作程序 1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。 第四部分 关键绩效指标制订的方法 4。目标计划法 以往年的业绩指标为依据，结合实际的可能性 分析，确定各工作目标。 A、增长类指标：增加额或百分比。 B、节省减低类指标：减少额或百分比。 第四部分 关键绩效指标制订的方法 6。内部导向法——成功关键法 第五部分 工作目标的设定 第五部分 工作目标的设定 工作目标设计的原则（SMART） SMART原则 Specific：明确的 Measurable：可衡量的，可评估的 Action-oriented：有行为导向的Acceptable 可达成的 Realistic：切实可行的 Time and Resource constrained：受时间和资源限制的 第五部分 工作目标的设定（举例） 制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划 引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度 及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告 明确具体？ 可衡量？ 可实现？ 与企业成功紧密相关？ 第五部分 工作目标的设定 常用的衡量指标有哪些？ 数量指标：例 完成数量 质量指标：例 满意率、差错率 时间指标：例 在什么时间内完成什么、回应时间 成本指标：例 绝对值、降低率 第五部分 工作目标的设定 第五部分 工作目标的设定 目标设定练习 按照上述分组讨论结果分别列出其工作目标。 第六部分 绩效面谈技巧 ◆绩效面谈的目标 指出下属的优缺点 帮助下属分析绩效优劣的原因 对下属的表现达成较为一致的看法 双方制定绩效改进计划 主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容 第六部分 绩效面谈技巧 ◆绩效面谈前的准备 面谈前应： 1．充分了解将面对的是什么人。 2．熟悉工作上的职位说明，以及公司在该项工作上的指示。 3．搜集所有关于员工在业绩方面的资料及详细了解。 4．检讨员工的表现如何。 5. 为公司在该项工作方面作一个标准，以及该项工作在将来有什么发展或改变。 第六部分 绩效面谈技巧 要问，不要告诉 Ask, dont tell