德鲁克-家族企于业的四大原则.doc

德鲁克：家族企业管理的四大原则?? 时下的中国，家族企业管理成为一个热门话题。中国在经过30年的改革开放后，诞生出一大批家族型企业，这几年正面临这些家族企业管理上生死抉择的关键时刻，大家都担心验证了“三十年河东三十年河西”和“富不过三代”，因此，对于这些家族企业的创业者们就滋生出另外一个熟悉的家族企业管理的课程，这些课程一般价格不菲，但对于能否真正管理好自己的家族企业可能还需要画个问号。家族企业到底该如何管理？德鲁克也有四大原则的论述，下面这些文字摘选自我的《管理未来：卓有成效的德鲁克》，对于德鲁克的这四大原则有详细的阐述，请大家学习。 亚洲地区的企业大都以家族企业的形态经营，尤其在中国大陆、中国的台湾地区和香港地区这些以华人为主的区域中，企业的类型基本上是以家族企业为主，有关资金、财务、资产等方面更是由家族完全掌控。从另一个方面来看，其实这也反映了这些企业的所有者自信不足，从而，导致了这些家族企业大都无法做大做强，做精做久。 那么，家族企业的管理理论是什么？又应该如何管理呢？这是颇为值得研究的课题。先让我们来看看世界上家族企业中较为成功的大公司吧。例如，李维公司在一个半世纪前刚创立的时候，就是由家族控制经营的，杜邦公司也由家族掌控、经营了一百七八十年（19世纪20年代成立，一直到20世纪70年代才由专业经理人管理），成为了世界上最大的化学公司，而中国香港地区的李嘉诚、中国台湾地区的王永庆都是超过半个世纪的家族企业的掌舵者。就管理而言，“家族企业非常迫切地需要拥有一套完全不同的规则，这些规则是家族企业必须严格遵守的，否则家族企业将无法生存，更谈不上发展与繁荣。” 德鲁克历经60年的研究与洞察后，提出了家族企业有效管理的四大原则。经过我十多年的验证，这四大原则一样适用于华人地区的组织和企业。 第一条规则是，“除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。” 我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢？有什么问题呢？但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。 像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候，就明确规定，“凡股东的家族成员不得加入本公司工作”，当然逼得公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。这种做法十分独特，因为这样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。这当然是个特例。 有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个“营销部经理”的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任“营销部副经理”。老总对那位副经理说：“我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会他。” 事情有这么单纯吗？真的就像老板说得那般轻松，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗？事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。如果他既没有能力，又没有好的工作态度，企业留用这样的人，会激起同事的不满和嫉妒，最终，企业的经营会走上不归路，这样，受害的自然是公司。因此，用钱打发一个懒惰而平庸的堂兄所花费的成本，远比留他在公司里就职所耗用的成本要低得多。 第二条规则是，“不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。”比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。 德鲁克举了一个具有启发性的例子。他认识的第一位“公司内部的外人”是一位60年前在英国一家非常大的家族公司中任职的副财务总监。虽然，他和公司家族成员有着亲密的友谊，但他却“从不参加他们家族的聚会或婚礼，他甚至不在他们家族成员出席的乡村俱乐部中打高尔夫”。他曾对德鲁克说：“我所参与的唯一的他们家族的聚会就是他们家的葬礼。” 第三条规则是，“除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断